Tứ Đại Quyền Lực: Giải Mã Gien Đột Phá Của Amazon, Apple, Facebook và Google - Scott Galloway - Chương 2.1

44% gia đình tại Mỹ

sở hữu ít nhất một cây súng và 52% gia đình có tài khoản Amazon Prime. Tính ra gia đình khá giả lại càng có xu hướng có tài khoản Amazon Prime nhiều hơn là có một đường dây điện thoại cố định.

50% tăng trưởng giao dịch trực tuyến và 21% tăng trưởng ngành bán lẻ tại Mỹ trong năm 2016 là do Amazon đem lại. Khảo sát cho thấy, cứ 4 người thì có 1 người tìm thông tin sản phẩm trên Amazon trước khi đến mua hàng tại các cửa hàng truyền thống.

Có khá nhiều sách hay như cuốn The Everything Store của Brad Stone kể về Jeff Bezos, một người chuyên phân tích đầu tư rủi ro, đã lái xe từ New York đến Seattle với vợ và lên kế hoạch định hình kinh doanh cho Amazon trên chuyến đi đó như thế nào.

Nhiều người viết về Amazon cũng tranh luận rằng tài sản cốt lõi của Amazon nằm ở khả năng vận hành, hay các kỹ sư, hay là chính thương hiệu Amazon?

Tôi thì khác! Tôi cho rằng những lý do khiến cho Amazon trở nên hấp dẫn trên đường trở thành công ty “ngàn tỷ đô” khác với những tác giả kia. Giống như ba chàng kỵ binh kia, sự tăng trưởng của Amazon dựa vào sức quyến rũ của họ đối với bản năng cơ bản của chúng ta. Sự hậu thuẫn của Amazon ở chỗ họ có một câu chuyện đơn giản và rõ ràng đã giúp họ huy động được nguồn vốn lớn, giá rẻ và chi tiêu thoải mái.

TỶ LỆ PHẦN TRĂM CÁC HỘ GIA ĐÌNH Ở MỸ CÓ TÀI KHOẢN AMAZON PRIME SO VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC:

(Hình)

Trang trí cây thông Noel – 78%

Đi bầu cử năm 2016 – 55%

Có thu nhập trên 50.000 đô la mỗi năm – 55%

Có tài khoản Amazon Prime – 52%

Đi nhà thờ – 51%

Có điện thoại cố định – 49%

Sở hữu súng – 44%

Săn bắt và Hái lượm

Săn bắt và hái lượm là hành vi thích nghi đầu tiên và thành công nhất của loài người, chiếm đến 90% lịch sử nhân loại. Trong khi văn minh chỉ là một đốm sáng nhỏ trong toàn bộ bức tranh.

So sánh như thế này có vẻ như đỡ “ớn lạnh” hơn: con người thời kỳ tiền sử và đồ đá bỏ ra chỉ từ 10 đến 20 giờ một tuần để săn bắt và hái lượm thực phẩm mà họ cần để sống. Những người hái lượm, đa số là phụ nữ, cung cấp khoảng 80% đến 90% nhu cầu ăn uống, còn phe săn bắt chỉ là bổ sung thêm ít chất đạm cho bữa ăn mà thôi.

Cũng không có gì ngạc nhiên. Đàn ông thường giỏi về cách xác định con mồi từ xa hơn. Phụ nữ thì thường khá thuần thục trong việc thu gom những thứ xung quanh mình. Kẻ hái lượm cũng cần phải có khả năng suy nghĩ chín chắn về những thứ mình nhặt về. Để lượm một trái cà, người phụ nữ hái lượm phải có khả năng đánh giá sắc thái của nó như độ chín, màu sắc, hình dáng của trái cà có ăn được chưa hay có sâu bệnh gì không?

Trong khi đó, người săn bắt cần phải hành động thật nhanh khi cơ hội giết con mồi xuất hiện. Không có thời gian để ngắm nghía sắc thái con mồi, chỉ cần nhanh và tàn bạo. Khi con mồi bị giết, người săn bắt cần nhanh chóng đem xác con mồi về vì cả người săn bắt và xác con mồi bây giờ trở thành mục tiêu hấp dẫn của những kẻ săn bắt khác.

Quan sát cách mua sắm của đàn ông và phụ nữ thời nay, chúng ta phát hiện không có nhiều thay đổi so với câu chuyện trên. Phụ nữ cảm nhận mình vải, thử giày, thử quần áo rồi mới yêu cầu được xem nhiều màu khác nhau. Đàn ông chỉ cần hạp khẩu vị là “xuống tay” ngay, sau đó nhanh chóng quay về “chuồng” càng nhanh càng tốt.

Đối với tổ tiên xa xưa của chúng ta, “chiến lợi phẩm” đã được đem về hang rồi nhưng họ vẫn chưa cảm thấy an tâm. Họ luôn cảm thấy bị nạn đói đe dọa vì hạn hán, bão tuyết và dịch bệnh. Vì vậy, thà lượm dư một chút vẫn tốt hơn. Mặt trái của lượm dư chỉ là phí công sức, nhưng mặt trái của lượm thiếu là chết đói.

Loài người không hề đơn độc trong việc bị cưỡng bách đi hái lượm. Các loài động vật giống đực chuyển việc hái lượm thành hành động tính dục. Hãy xem loài chim đực bạc bụng, sống ở những vùng khô cằn đá sỏi tại khu vực Hy Lạp cổ ngày xưa (khu tiếp giáp Á Âu) và châu Phi. Nó tha về và dự trữ những viên gạch. Đống gạch càng lớn, càng có nhiều con chim mái thích “hẹn hò” với nó.

Bản chất của tiêu dùng

Thật ra bản năng là một “bà vú em” đầy quyền lực, luôn luôn quan sát và thì thầm vào tai chúng ta, nói cho chúng ta biết cần phải làm gì để tồn tại.

Bản năng có một chiếc camera ghi hình, nhưng ở độ phân giải thấp. Nó chụp lại hàng trăm, thậm chí hàng ngàn bức ảnh qua từng năm để thích ứng với hoàn cảnh. Nó ghi lại những vị giác mà chúng ta thích thú như mặn, ngọt hay béo.

Vào buổi sơ khai của loài người, điều đó được xem là hợp lý, cái thời mà những gia vị đó rất khó tìm. Nhưng bây giờ thì không. Những thương hiệu sản xuất các loại thức ăn nhanh – như Burger King Whopper hay Wendy’s Frosty – đã ra đời, dễ dàng đáp ứng nhu cầu “giá cả phải chăng” của chúng ta.

Giờ đây, đến lượt bản năng của chúng ta đã không kịp thích ứng. Theo khảo sát, đến năm 2050, 1/3 dân số Mỹ có thể bị bệnh tiểu đường.

Sự ham muốn mãnh liệt tìm thêm thức ăn nhưng cái dạ dày hay túi tiền chúng ta đã không điều chỉnh kịp. Nhiều người không còn đủ thời gian đặt thức ăn lên bàn và cung cấp cho mình những nhu cầu cơ bản nhất.

Hàng triệu người đã phải uống Lipitor, loại thuốc điều trị cholesterol cao, và nợ ngập đầu trong mớ thẻ tín dụng lãi suất cao, bởi vì họ không thể kiểm soát được những yêu cầu từ “bà vú em” bản năng thúc giục họ.

Bản năng, đi đôi với sự hám lợi, đã dẫn tới sự vượt quá giới hạn. Một hệ thống kinh tế tồi tệ được thiết kế để tối ưu hóa biểu thức này. Nền kinh tế hiện tại và sự giàu lên của người này chủ yếu dựa vào sự tiêu thụ của người khác.

Khái niệm cơ bản trong kinh doanh của một xã hội tư bản chính là người tiêu dùng giữ quyền tối thượng và tiêu dùng là hành vi cao quý nhất. Như vậy, ở bất cứ nơi nào trên thế giới cũng có sự tương quan về nhu cầu tiêu dùng và sản xuất.

Sau sự kiện ngày 11 tháng 9(1), tổng thống Mỹ, George W. Bush khuyên người dân quên đi buồn bã và hãy đưa gia đình đến khu vui chơi Disney World ở Floria tận hưởng cuộc sống theo cách mình muốn. Việc gia tăng tiêu dùng hàng hóa thường diễn ra như một hình thức san sẻ trong thời kỳ chiến tranh hoặc khó khăn kinh tế. Quốc gia cần người dân tăng chi tiêu mua hàng hóa tiêu dùng.

(1) Vụ tấn công khủng bố vào tòa nhà World Trade Center tại Mỹ.

Một số ngành công nghiệp đã làm ăn phát đạt thêm bằng cách dẫn dắt người dân vào bản chất tiêu dùng hơn là bán lẻ đơn thuần. Trong số 400 người giàu nhất thế giới (ngoại trừ những người được thừa kế hoặc làm ngành tài chính), khá nhiều cái tên trong danh sách đó làm ngành bán lẻ hơn là ngành kỹ thuật.

Ông Armancio Ortega, người Tây Ban Nha sinh năm 1936, đồng sáng lập Zara, là người giàu nhất châu Âu. Xếp thứ nhì là ông Bernard Arnault, người Pháp sinh năm 1949, CEO của Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), được xem là cha đẻ của nhãn hàng xa xỉ hiện đại, đang sở hữu và vận hành hơn 3.300 cửa hàng, hơn cả Home Depot (một chuỗi chuyên cung cấp hàng nội thất, xây dựng khắp nước Mỹ).

Tuy nhiên, những thành công của ngành bán lẻ đã tạo ra một ngành công nghiệp có quá nhiều cửa hàng và thay đổi không ngừng. Hãy nhìn lại ngành bán lẻ Mỹ năng động như thế nào trong lịch sử:

– 10 cổ phiếu tốt nhất trên sàn chứng khoán năm 1982 là Chrysler, Fay’s Drug, Coleco, Winnebago, Telex, Mountain Medical, Pulte Home, Home Depot, CACI và Digital Switch. Bây giờ còn lại bao nhiêu đang trụ trên thị trường?

– Cổ phiếu nào tốt nhất trong thập niên 1980? Circuit City – là một “đại siêu thị” chuyên bán tivi và các sản phẩm điện tử gia đình với khẩu hiệu nổi tiếng “Dịch vụ đỉnh cao”, đã bị phá sản và đi vào quên lãng.

– Trong số 10 nhà bán lẻ lớn nhất trong thập niên 1990, chỉ còn lại hai cái tên trong danh sách năm 2016. Amazon thành lập năm 1994, sau 22 năm đạt doanh số 120 tỷ đô la, cao hơn Walmart thành lập năm 1962, đến 35 năm sau, tức 1997, chỉ mới đạt doanh số 112 tỷ đô la.

Năm 2016, mảng bán lẻ được mô tả là lĩnh vực thành công rực rỡ của Amazon, nhưng lại là thảm họa đối với các công ty bán lẻ khác, ngoại trừ vài trường hợp ngoại lệ như Sephora (nhãn hiệu thời trang) và Warby Parker (nhãn hiệu mắt kính).

Các công ty thương mại điện tử chết “không kèn, không trống”, vì cửa hàng truyền thống có “thân xác” còn cửa hàng trực tuyến thì chỉ có “linh hồn”. Một ngày nào đó, cửa hàng trên mạng mà chúng ta hay ghé thăm bỗng dưng biến mất trên mạng, đơn giản là đi tìm trang khác và không bao giờ quay lại tìm hiểu vì sao “em” chết.

Thường bắt đầu bằng dấu hiệu “lợi nhuận bị ăn mòn”, giống như cholesterol xấu của ngành bán lẻ, và kết thúc bằng những kỳ khuyến mãi, hạ giá không ngừng.

Có thể khác nhau về cách thức nhưng kết thúc thường giống nhau: dự trữ trung bình cao hơn 12% vào những dịp lễ cuối năm, nhưng gia tăng khuyến mãi đến 34% hay 52%.

Hãy cùng nhau quay ngược thời gian xem lại quá khứ ngành bán lẻ, có 6 giai đoạn phát triển chính diễn ra ở Mỹ và châu Âu.

Cửa tiệm ở góc đường

Ở nửa đầu thế kỷ 20, bán lẻ được định nghĩa là những cửa tiệm góc đường (hay nôm na là tiệm tạp hóa). Nguyên tắc chủ yếu là gần gũi cộng đồng. Khách hàng đa số tản bộ đến cửa hàng và thường chọn mua những thứ dùng trong ngày.

Thông thường, những cửa hàng này kinh doanh kiểu gia đình và đóng vai trò đáng kể trong cộng đồng, quảng cáo chủ yếu bằng những bản tin địa phương chứ chưa đả động gì đến radio hay truyền hình.

Điểm mạnh của thời này là quan hệ khách hàng. Chủ cửa hàng quen biết khách hàng của mình như bạn bè, người thân và lan truyền tín nhiệm qua cộng đồng. Một cửa hàng nào đó đóng cửa, cộng đồng buồn bã, luyến tiếc như một người thân đi xa.

Cửa hàng bách hóa

Harrods tại London và Bainbridge tại Newcastle tạo ra một phân khúc thị trường mới: phụ nữ giàu có và trung lưu, những người rất thích có người chăm sóc khi mua hàng.

Tại London, cửa hàng danh tiếng Selfridge mở hàng trăm cửa hàng riêng, có nhà hàng, có vườn hoa trên sân thượng, phòng đọc và phòng viết riêng, có khu tiếp tân dành cho khách nước ngoài, phòng thử đồ và những trợ lý bán hàng rất giỏi.

Những trợ lý này được đào tạo và trả lương bằng hoa hồng bán hàng. Khái niệm tạo ra sự khác biệt thông qua dịch vụ được hình thành. Các trợ lý này trở thành bạn, người hướng dẫn khách hàng.

Mô hình này nhanh chóng được áp dụng trên diện rộng trong ngành bán lẻ và các cửa hàng chú trọng đầu tư nhiều vào nhân lực hơn. Sau Selfridge, các cửa hàng tiếp tục chú trọng khá nhiều về kiến trúc, ánh sáng, thời trang, quyền lợi tiêu dùng, xu hướng này lan rộng khắp châu Âu và Mỹ.

Lúc này các cửa hàng cũng thay đổi mối quan hệ giữa cửa hàng và khách hàng. Trước đây, các cửa hàng tỏ ra rất “gia trưởng” với khách hàng, họ nói cái gì tốt thì khách hàng phải nghe, khách hàng thường tỏ ra khúm núm và yếu ớt. Đó cũng chính là thời điểm Harry Selfridge đưa ra cụm từ “khách hàng luôn luôn đúng”.

Đây là thời kỳ có ảnh hưởng khá sâu đậm vào sự tiến hóa của ngành bán lẻ: 4 trong 5 thương hiệu bán lẻ từ thời đó vẫn còn tồn tại đến nay, Bloomingdale’s, Macy’s, Lord & Taylor và Brooks Brothers.

Siêu thị

Bước vào giữa thế kỷ 20, xã hội Mỹ tràn ngập xe hơi và tủ lạnh. Điều đó có nghĩa là chúng ta có thể lái xe xa hơn để mua hàng nhiều hơn và chứa trong tủ lạnh lâu hơn.

Những tiến bộ trong phân phối hàng hóa dẫn đến việc người tiêu dùng ít đến cửa hàng hơn nhưng lại chọn những cửa hàng lớn, nhiều hàng hóa vì có giá rẻ hơn. Đây là thời kỳ cửa hàng bách hóa trở thành siêu thị.

Cũng nhờ vào sự phát triển của ngành xe hơi, khu vực ngoại ô phát triển. Các nhà bán lẻ đã nhạy bén thích ứng với xu hướng phát triển bằng cách xây dựng những siêu thị tiện nghi hơn, bao gồm rất nhiều cửa hàng tập trung về một nơi, có cả khu vực ăn uống và rạp chiếu phim.

Ở khu vực ngoại ô, nơi đâu có siêu thị thì nơi đó trở thành “đường chính”. Thời đó, dân cư khu vực Short Hills, New Jersey rất hãnh diện vì có siêu thị. Khoảng năm 1987, phân nửa doanh số bán lẻ được giao dịch trong siêu thị.

Năm 2016, một số tờ báo đã than thở tiếc nuối thời hoàng kim của siêu thị thời bấy giờ. Đơn giản là các siêu thị vào năm 2016 đã mất đi 44% giá trị, giá thuê mỗi foot vuông(2) ở siêu thị rớt 24% so với 10 năm trước.

(2) 1 foot vuông = khoảng 0,09 mét vuông.

“Sức khỏe” của một siêu thị giờ đây là chỉ số cho nền kinh tế nhiều hơn là cho chính siêu thị đó. Kinh tế ở các khu ngoại ô không tốt nữa dẫn đến sự biến mất của khá nhiều siêu thị.

Tuy nhiên, vẫn có những siêu thị ăn nên làm ra nhờ vào vị trí đắc địa như có chỗ đậu xe, mặt hàng tốt và ở gần khu vực dân cư có thu nhập tốt.

Đại siêu thị

Năm 1962, nước Mỹ có khá nhiều sự kiện đặc biệt: người Mỹ đầu tiên đi ra ngoài không gian; vụ khủng hoảng tên lửa Cuba; phim truyền hình nhiều tập đầu tiên chiếu trên đài truyền hình CBS The Beverly Hillbillies; và cái mà tôi muốn nhắc đến: sự xuất hiện của Walmart, Target và Kmart.

Đại siêu thị đã tạo ra sự thay đổi lớn lao về những quy chuẩn xã hội và làm biến đổi hình thức bán lẻ. Khái niệm mua hàng hóa càng nhiều để được “giá sỉ” và loại siêu thị chuyên biệt là một ý tưởng mang tính cách mạng.

Các nhà bán lẻ quyết định đưa người tiêu dùng lên hàng ưu tiên. Tại Home Depot, chúng ta có thể chọn lựa mọi thứ về nội thất và xây dựng. Tại Best Buy, có thể lựa bất kỳ loại tivi nào và đem về nhà.

Mua hàng giá rẻ nhất giờ đây là điều quan trọng hơn bất kỳ thứ gì. Bàn tay vô hình này đã “bợp” không thương tiếc vào các cửa hàng bán lẻ nhỏ và các siêu thị kinh doanh không hiệu quả trên khắp nước Mỹ và châu Âu.

Những tiệm tạp hóa, trước đây đóng vai trò lớn trong cộng đồng, đối mặt với sự cạnh tranh dữ dội. Đây cũng là giai đoạn chứng kiến sự ra đời của công nghệ mới trong ngành bán lẻ, bao gồm máy đọc mã vạch trên hàng hóa, xuất hiện tại siêu thị Kroger năm 1967.

Mãi đến thập niên 1960, vẫn còn duy trì luật cấm các nhà bán lẻ giảm giá khi ai mua nhiều hàng hóa. Các nhà lập pháp lo rằng giảm giá kiểu này sẽ làm hàng ngàn cửa hàng nhỏ đóng cửa.

Bên cạnh đó, nhà sản xuất cũng không giảm giá cho sản phẩm theo yêu cầu của nhà bán lẻ. Cho nên, vào thời đó, giảm giá cũng khá hạn chế và vẫn còn là một loại “vũ khí thô sơ”.

Vì một số lý do, trong đó có việc giảm lợi nhuận và cạnh tranh khốc liệt, những luật này dần bị loại bỏ vào những năm cuối thập niên 1960 và cuộc đua giảm giá bắt đầu.

Ngày nay, trên trang chủ hm.com, người ta có thể tìm thấy một chiếc áo cổ lọ có tay với giá 9,99 đô la. Cũng với giá này, cũng có thể mua được chiếc áo lót len nam.

Quá rẻ – không chỉ với giá đô la hiện tại, mà còn với giá vào năm 1962. Một cuộc chạy đua giảm giá tàn khốc bắt đầu.

Một khi “cái còng” giảm giá đã được tháo ra, những “quái vật” đại siêu thị tung hô “mua càng nhiều càng rẻ” đã thu về hàng trăm tỷ đô la lợi lộc.

30 năm sau đó, thế giới chứng kiến một doanh nghiệp có giá trị nhất và một doanh nhân giàu nhất thế giới, Sam Walton, người sáng lập ra Walmart theo mô hình đại siêu thị.

Nhiều người đã than khóc vì “cái máy” tiêu diệt công ăn việc làm của họ là Amazon. Nhưng Walmart mới là kẻ “đầu têu” thật sự. Giá trị đem đến cho người tiêu dùng hết sức rõ ràng và thuyết phục: khi mua hàng ở Walmart, cũng giống như được giảm giá, sẽ tận hưởng cuộc sống tốt hơn, uống Heineken thay vì Budweiser, mua bột giặt Tide thay vì Sun.

Siêu thị hạng sang

Walmart là kẻ chủ trương san bằng cách biệt, xem khách hàng ai cũng như ai. Nhưng cũng có không ít khách hàng muốn được đối xử đặc biệt. Một phân khúc lớn khách hàng chấp nhận trả thêm tiền để được chú ý đặc biệt. Đây là nhóm khách hàng có dư dả tiền sau khi đóng thuế thu nhập hàng năm.

Số đông khách hàng với chiến lược “mua càng nhiều càng rẻ” đã tạo ra một khoảng trống cho những khách hàng muốn tìm sự cầu kỳ và những khác biệt trong xã hội đối với cuộc sống của họ.

Đó là lý do ra đời các loại cửa hiệu hạng sang để phục vụ hầu hết các khách hàng rủng rỉnh tiền, muốn chọn những loại nhãn hiệu “không đụng hàng” mà giá cả đối với họ là chuyện nhỏ. Thế là Pottery Barn, Whole Foods và Restoration Hardware xuất hiện trên thị trường.

Nền kinh tế thịnh vượng cũng đã hỗ trợ cho xu hướng này. Vào khoảng thập niên 1980, giới trẻ thành thị sành điệu tìm thấy những cửa hàng bán lẻ này ở những nơi sang trọng, nơi họ có thể sắm sửa cho mình mà không quan tâm đến giá cả của món hàng, chỉ cần độc đáo.

Họ có thể mua một miếng thịt heo ở một cửa hàng không bán gì ngoài thịt xông khói với mật ong, hoặc một cây đèn cầy ở một cửa tiệm chỉ chuyên bán đèn cầy… Nhiều cửa hàng dạng này sau đó đã chuyển thành một loại hình bán lẻ kiểu mới.

Đó là thời kỳ manh nha của thương mại điện tử, khi họ bỏ nhiều công sức thiết kế các cuốn catalog và chuyển thẳng đến hộp thư tín trước cửa nhà của khách hàng tiềm năng – nhanh gọn và đầy đủ thông tin về hàng hóa.

Một nhà bán lẻ đã thật sự định nghĩa được xu hướng của thời kỳ này chính là The Gap. Thay vì bỏ tiền vào quảng cáo, The Gap đã đầu tư mạnh vào trải nghiệm cửa hàng, trở thành nhãn hiệu đầu tiên hình thành lối sống cho khách hàng.

Nhiều người cảm thấy sảng khoái khi mua sắm ở The Gap. Mua được một cái giường ở Pottery Barn, khách hàng cảm thấy giống như đã đến ngưỡng cửa thiên đàng. Các cửa hàng hạng sang này còn nhận ra rằng túi, bao đựng hàng cũng đem lại một cảm giác “lâng lâng” cho khách – nếu mang cái túi đựng hàng có dòng chữ Williams-Sonoma, bạn có cảm giác tận hưởng thứ gì đó tinh túy của cuộc sống này và tràn đầy cảm hứng đam mê trong việc nấu nướng.

Cơ hội của thương mại điện tử

Jeff Bezos tình cờ đến với bán lẻ hơn là bán lẻ tình cờ tìm đến ông ấy. Trong những giai đoạn phát triển của ngành bán lẻ đề cập ở trên, cũng đã có nhiều người thông minh biết dựa vào những đặc tính nhân chủng học và khẩu vị của khách hàng để kiếm hàng tỷ đô la.

Nhưng Bezos đã nhìn thấy tiềm năng từ khía cạnh công nghệ. Bezos đã dựa vào đó để cấu trúc lại từ gốc đến ngọn của ngành bán lẻ cả thế giới.

Thương mại điện tử sớm muộn cũng sẽ chỉ là cái bóng của chính nó nếu Bozos không tạo ra một nền tảng đóng vai trò như là người môi giới.

Vào thập niên 1990, thương mại điện tử cũng “làng nhàng”, không đem lợi gì nhiều cho các cửa hàng sang trọng, chuyên doanh. Chìa khóa dẫn đến thành công của thương mại điện tử không phải là tính hiệu quả của nó. Thương mại điện tử chỉ thổi phồng về tiềm năng của một công ty nào đó, sau đó bán lại cho một tay giàu sụ trước khi ngôi nhà trên cát đó sụp đổ.

Ví dụ cụ thể cho xu hướng này chính là những trang quảng cáo lòe loẹt, chớp tắt, hứa hẹn những đợt khuyến mãi rầm rộ nhưng không có thời gian cụ thể.

Bán lẻ chưa bao giờ là một ngành làm ăn béo bở, nếu đánh giá theo nguyên tắc điều chỉnh rủi ro trong kinh tế. Nhưng bán lẻ “đỡ” khủng khiếp hơn trước khi con cá mập trắng ở Seattle (tức là Amazon) xuất hiện và nuốt chửng mọi thứ.

DOANH THU CÁC TRANG QUẢNG CÁO NHANH

(Hình)

Doanh thu các trang quảng cáo nhanh

(trục tung: Tỷ lệ % thay đổi theo thời gian)

10 năm trước, vốn hóa thị trường của ngành bán lẻ trong thế kỷ 20, từ Macy’s đến JCPenny’s, đều bị xếp vào hạng tầm trung. Tiền đầu tư vào ngành bán lẻ ở mức chừng mực. Amazon xuất hiện đã chiếm thế thượng phong về khả năng tài chính. Kết quả là một ngành từng có nhiều người tham gia kinh doanh đã bị tàn phá và loại bỏ đối thủ chỉ vì sự xuất hiện của Amazon.

Vì chúng ta đang sống trong thời đại văn hóa tiêu dùng, quỹ đạo tự nhiên của bán lẻ có chiều hướng lên cao. Vì vậy, khi các hành tinh đang xếp thẳng hàng ngay ngắn, bỗng có một ý tưởng mới xuất hiện, lập tức tạo ra một giá trị lớn cho cả người tiêu dùng và ông chủ của nó.

Walmart đã thật sự làm cho người tiêu dùng cảm thấy cuộc sống tốt hơn. Bạn thật sự cảm thấy sảng khoái khi mang đôi giày Zara kiểu Platform Oxfords và mua nước trái cây tại vòi Breville Juice Fountain của Williams-Sonoma.

Vấn đề hiện tại chính là một công ty duy nhất đã tạo ra giá trị với tốc độ nhanh chưa từng có từ trước đến nay. Nhờ vào môi trường “ảo”, Amazon có thể nhắm đến hàng trăm triệu khách hàng, vươn vòi đến hầu như mọi ngóc ngách của ngành bán lẻ mà không cần phải bỏ công xây bất kỳ một cửa hàng nào, hay phải thuê mướn hàng ngàn nhân công.

Trên Amazon, Bezos nhận ra rằng mỗi trang có thể là một cửa hàng và mỗi khách hàng cũng là người bán hàng. Amazon có thể phát triển nhanh đến nỗi không để lại một “góc đường” nào cho đối thủ tồn tại, dù chỉ là một sản phẩm thuộc phân khúc ngách.

Người sắp sửa giàu nhất thế giới

Vào thời kỳ bùng nổ các công ty dot-com, Jeff Bezos chỉ là một người trốn khỏi Phố Wall với mảnh bằng công nghệ thông tin trên tay và tin tưởng vào sự hứa hẹn của thương mại điện tử. Tầm nhìn và sự tập trung cuồng nhiệt của Bezos đã làm cho ông ấy hơn hẳn người khác.

Ngay từ cửa hàng đầu tiên ra mắt trên mạng năm 1994 ở Seattle, Bezos đặt tên là “Amazon” (dòng sông Amazon lớn nhất thế giới tính theo lượng nước), như một dấu chỉ về qui mô dòng hàng hóa mà ông ấy đã nhìn thấy trước.

Thật ra, ông còn một tên khác trong dự định (đến nay Bezos vẫn còn sở hữu tên miền), có lẽ phù hợp hơn là relentless.com (tàn nhẫn chấm com).

Khi Bezos khởi sinh Amazon, mua sắm trực tuyến không thể phục vụ cho người “hái lượm” bởi vì những hạn chế của công nghệ web lúc bấy giờ chỉ cho phép thể hiện không hơn không kém chiếc xe hơi Lada, một nhãn hiệu xe hơi của Nga – xấu xí và yếu ớt.

Thương hiệu bao gồm hai thứ quan trọng: sự hứa hẹn và giá trị thật sự. Thương hiệu “Internet” thập niên 1990 là sự hứa hẹn, còn giá trị thật sự chỉ là con số không.

Thương mại điện tử vào năm 1995 cần phải là một con mồi, dễ dàng nhận thấy và có thể săn được, sau đó đem về nhà mà không bị lỗ nhiều hoặc gây nguy hiểm cho người xung quanh. Ví dụ, mua một loại cây trồng đem về đặt trong vườn, phải bảo đảm không gây hại cho cả vườn cây. Bezos quyết định “con mồi” đó chính là… sách.

Dễ nhận thấy, dễ mua, dễ tiêu hóa, sách được đặt lên kệ và có thể đọc được tóm tắt. “Con mồi” sách đã bị giết sẵn và chất đống, chỉ việc “rinh” về nhà.

Một ngành nghề mới nảy sinh – nghề tóm lược sách trên mạng – giúp độc giả nhận biết cuốn nào nên đọc. Bezos nhận ra tầm quan trọng của công việc “tóm tắt” này trong chuỗi bán lẻ của ông ấy.

Amazon có thể trông cậy vào yếu tố ít “yếu ớt” của Internet thời bấy giờ: đó là chọn lựa và giao hàng. Cửa hàng không cần trang trí đèn thật đẹp, cửa vào không cần có chuông, không cần những trợ lý bán hàng thân thiện.

Thay vào đó, Bezos mướn một nhà kho gần sân bay Seattle và chuyên chở sách đến đó, sắp xếp theo thứ tự mà những con robot thời đó dư sức làm.

Trong những năm đầu, Amazon chỉ tập trung vào sách và những thứ hàng “độc”. Những năm kế tiếp, Internet băng thông rộng phát triển, cho phép gia tăng những “điểm xuyến” cho công nghệ web, những tay “hái lượm” bắt đầu hứng thú với việc lướt web, chọn lựa và phung phí thời gian.

Bezos biết đã đến lúc “di cư” sách sang những mặt hàng mà người tiêu dùng chưa từng mua trực tuyến như CD và DVD. Như một điềm báo, Amazon đe dọa tất cả những thứ trong cuộc sống chúng ta. Thời điểm đó, đĩa nhạc CD của Susan Boyle(3) I Dreamed A Dream đã bán được con số kỷ lục trên Amazon.

(3) Nhân vật được phát hiện trong Britain’s Got Talent mùa thứ ba.

Để vượt qua các đối thủ cạnh tranh và củng cố giá trị lõi, Amazon ngay sau đó đưa ra khái niệm Amazon Marketplace, cho phép bên thứ ba bán hàng trên đó.

Người bán hàng có thể tiếp cận với môi trường thương mại điện tử lớn nhất thế giới và dựa hoàn toàn vào khách hàng. Amazon có thể mở rộng ngôi chợ này mà không cần tốn thêm một đồng để mở rộng kho dự trữ hàng hóa.

Amazon Marketplace giờ đây thu về 40 tỷ đô la, chiếm 40% doanh số của Amazon. Những người bán hàng, hài lòng với dòng khách hàng vô tận trên Internet, cảm thấy không có gì ràng buộc để đầu tư thêm vào những kênh bán hàng riêng của họ.

Trong khi đó, Amazon thu thập dữ liệu bán hàng của bên thứ ba và có thể kinh doanh bất kỳ nhãn hàng riêng nào. Amazon bắt đầu bán giấy dán tường, gối và cả dầu nhớt.

Amazon càng ngày càng trở nên hấp dẫn với bản năng của các tay “săn bắt, hái lượm”, có thể “gom hàng” mà không tốn sức nhiều.

Thời cổ đại, nhu cầu về hàng hóa là có thật, làm cho cuộc sống ấm áp hơn và an toàn hơn. Người ta có thể dự trữ hàng hóa và dùng hàng hóa để thu hút người khác giới. Hàng hóa đơn giản mới là hàng hóa tốt nhất, vì tiêu thụ ít năng lượng hơn và cho phép người ta dành thời gian làm những việc quan trọng khác.

Không cần những cửa hàng trang trí sang trọng, đắt tiền, Bezos đầu tư mạnh vào các nhà kho tự động. Qui mô chính là sức mạnh của Amazon, họ có thể đưa ra giá mà không một cửa hàng truyền thống nào có thể theo nổi.

Bezos đưa ra những thỏa thuận hấp dẫn với khách hàng trung thành, tác giả, các công ty giao hàng, những nhà buôn đồng ý chạy quảng cáo trên các website của họ. Amazon càng ngày càng thu hút nhiều đối tác tham gia vào.

Sau thành công của mảng sách và DVD (CDs), Bezos bắt đầu kinh doanh… mọi thứ. Hành động thăm dò và tấn công kiểu này, trong quân đội gọi là vòng lặp OODA, tức là quan sát (observe), định hướng (orient), quyết định (decide) và hành động (act). Bằng cách hành động nhanh và quyết đoán, bạn sẽ khiến kẻ thù – trong trường hợp này là những nhà bán lẻ khác – đáp ứng lại hành động mới nhất của bạn trong khi bạn tiếp tục đợt tấn công kế tiếp. Trong trường hợp của Amazon, hành động này tập trung vào người tiêu dùng một cách nhẫn tâm.

CEO của các công ty bán lẻ truyền thống luôn “ra rả” nhắc nhở mọi người rằng thương mại điện tử chỉ chiếm 1, 2, 3, 4, 5, hoặc 6% doanh thu bán lẻ. Họ quá xem thường điều đó, cho nên họ đã không có một nỗ lực phối hợp để đáp trả lại mối đe dọa cho đến khi chiếc răng nọc của Amazon đủ lớn với nguồn tài chính vô hạn – lúc đó đã quá trễ.

Năm 2016, ngành bán lẻ Mỹ tăng trưởng 4%, trong khi Amazon Prime tăng trưởng hơn 40%. Internet là kênh tăng trưởng nhanh nhất tại Mỹ và Amazon chiếm hầu hết sự tăng trưởng này.

Vào những mùa lễ hội quan trọng trong năm (tháng 11 và 12), Amazon giành được 38% doanh số bán hàng trực tuyến. 9 công ty bán hàng trực tuyến lớn xếp sau Amazon, cộng lại chỉ chiếm được 20%. Năm 2016, Amazon trở thành công ty danh giá nhất nước Mỹ.

Trò chơi zero sum

Trong khi tăng trưởng ngành bán lẻ tại Mỹ thấp, vậy tăng trưởng của Amazon đến từ đâu? Amazon thắng, vậy ai là người thua? Câu trả lời là: mọi người cùng thua.

Đồ thị bên dưới mô tả đánh giá cổ phiếu của ngành bán lẻ trong 10 năm tại Mỹ (2006 – 2016) sẽ nói lên tất cả:

GIÁ CỔ PHIẾU NGÀNH BÁN LẺ (GHI NHẬN NGÀY 1/5/2017)

TĂNG TRƯỞNG GIÁ CỔ PHIẾU NĂM 2006 – 2016

Amazon đã tạo ra một cơn bão hoàn hảo trong ngành bán lẻ với vô số cửa hàng và thay đổi khẩu vị cho khách hàng. Giờ đây, hầu hết các công ty bán lẻ đều bị “dội pháo”. Tôi nói, hầu hết chứ không phải tất cả.

Amazon trở thành Hoàng tử Bóng đêm trong ngành bán lẻ, chiếm một vị trí độc tôn, tỷ lệ nghịch với phần còn lại của ngành bán lẻ.

Trước đây, cổ phiếu trong cùng một ngành khi giao dịch trên sàn chứng khoán, thường bám khá sát nhau và không chênh lệnh nhiều. Bây giờ thì không. Thị trường vốn hiện nay tin rằng cái gì tốt cho Amazon thì sẽ không tốt cho bán lẻ, và ngược lại. Đây là trường hợp duy nhất xảy ra trong lịch sử kinh doanh thế giới.

Amazon trở thành nhà tiên tri, vui mừng vì dự báo đúng tình hình. Khi chi phí vốn của Amazon giảm xuống theo thời gian thì chi phí vốn của các nhà bán lẻ khác lại tăng lên.

Không cần quan tâm đến thực tế diễn ra như thế nào, Amazon sẽ là người thắng cuộc trong ván chơi bài phé mà Amazon có trong tay số vốn nhiều gấp 10 lần đối thủ. Amazon hoàn toàn có thể dùng cơ bắp để loại đối thủ ra khỏi cuộc chơi.

Chúng ta bắt đầu lo lắng khi đặt câu hỏi liệu có phải cái gì tốt cho Amazon sẽ tệ hại cho xã hội. Có một điều thật thú vị là trong khi một số nhà khoa học và các ông trùm công nghệ (như Stephen Hawking, Elon Musk) công khai bày tỏ nỗi lo lắng về sự nguy hiểm của trí tuệ nhân tạo, thì một số người khác (như Pierre Omidyar, Reid Hoffman) lại tài trợ cho những dự án nghiên cứu về vấn đề này.

THỊ PHẦN CÁC NHÃN HÀNG THỜI TRANG VÀ TẠP HÓA TẠI THỊ TRƯỜNG MỸ

Jeff Bezos đang ứng dụng người máy vào các khâu hậu cần của Amazon nhanh nhất có thể. Công ty này đã tăng số người máy trong các kho dự trữ để sắp xếp và bốc dỡ hàng hóa lên 50% trong năm 2016.

Với sự ra đời của Amazon Go, một loại cửa hàng tiện lợi không cần nhân viên thu ngân, Amazon đã thật sự lấn sân vào những cửa hàng truyền thống.

Amazon Go là mô hình mua sắm, cho phép khách hàng vào chọn mua bất kỳ món hàng nào rồi đem thẳng về nhà mà không cần trả tiền tại chỗ, không cần xếp hàng chờ thanh toán như trong siêu thị, không cần tiền mặt hay cà thẻ tín dụng. Tiền sẽ tính vào tài khoản Amazon bằng những bộ cảm biến và camera. Trước khi bước vào cửa hàng Amazon Go, chúng ta cần phải scan mã vạch trên app của Amazon để nhận diện.

Những nhà bán lẻ truyền thống, một lần nữa lại “lẽo đẽo” theo sau Amazon, tranh nhau loại bỏ quy trình thanh toán ở các cửa hàng. Ai là người bị hành động này của Amazon Go đặt vào tình trạng nguy cấp? 3,4 triệu người Mỹ được thuê làm nhân viên thu ngân (chiếm 2,6% lực lượng lao động tại Mỹ). Đó là một con số không hề nhỏ, gần bằng số lượng giáo viên tiểu học và trung học ở Mỹ.

Trong khi các nhà bán lẻ lo lắng đối mặt với Amazon Go, các nhà sản xuất phần cứng và các nhãn hàng khác cũng bắt đầu lo lắng với Amazon Echo.

Amazon Echo là một loại loa không dây thông minh, hỗ trợ cho hệ thống trí tuệ nhân tạo Alexa của Amazon, đặt giống với tên của thư viện Alexandria.

Alexa được thiết kế như một trợ lý ảo, cho phép người dùng sử dụng giọng nói để ra lệnh mở nhạc, lướt web và hỏi đáp.

Thật ra, quan trọng hơn cả, Amazon sẽ đưa chúng ta lên một mức độ cao hơn trong hành vi mua sắm thông qua phần mềm nhận diện giọng nói. Hãy nói “Alexa, bỏ tuýp kem đánh răng Sensodyne vào giỏ hàng” hay “nhấn dùm nút Trojan Condoms Dash”(4). Càng sử dụng, Alexa càng trở nên thông minh hơn.

(4) Một loại thiết bị wifi giúp đặt hàng nhanh chóng bằng cách ghi nhớ lại đơn hàng đã đặt trước đó. Mỗi thiết bị sẽ đi cùng một đơn hàng.

Đó là những gì người tiêu dùng nhận được, sự thoải mái, tiện lợi và nhanh chóng. Amazon nhận lại nhiều hơn: khách hàng tin tưởng Amazon nhiều đến mức cho phép Alexa nghe và hiểu được những cuộc nói chuyện và thu hoạch những dữ liệu về hành vi, tâm lý mua sắm của khách hàng.

Những thông tin này cho phép Amazon phân tích sâu hơn cuộc sống riêng tư và những ước muốn về tiêu dùng của khách hàng nhiều hơn bất kỳ công ty bán lẻ nào. Có khi có tiền cũng không mua được.

Trong ngắn hạn, Echo và Go của Amazon có thể sẽ không thu hoạch được gì nhiều, không nhận được đơn hàng đặt qua môi trường ảo mới này. Nhưng khai thác được kho dữ liệu lớn (big data) và kho thông tin không gì sánh được về các hành vi tiêu dùng của khách hàng, Amazon chẳng mấy chốc sẽ đáp ứng được tất cả nhu cầu mua sắm của khách hàng, vận hành trơn tru từ việc giúp đưa ra quyết định đến khâu đặt hàng.

Tôi gọi khái niệm này là Prime Squared. Đây là một trang dịch vụ mới của Amazon. Lúc nào chúng ta cũng phải tính toán trong việc đặt hàng: mua ít hàng đi khi cả nhà có chuyến đi nghỉ phép hay du lịch; nhưng phải mua nhiều hơn khi nhà có khách; giảm đặt kẹo Lindt Chocolate khi bắt đầu thấy nghiện thứ đó. Bây giờ, những cân nhắc đó đều có Amazon lo cho chúng ta.

Đầu tiên, Amazon gửi đến một cái hộp rỗng. Chúng ta lựa những thứ mà mình không cần hoặc dư ra cho vào hộp gửi trả lại. Amazon sẽ ghi nhận những điều đó. Lần sau, cái hộp trả lại sẽ nhỏ hơn. Có nghĩa là Amazon sẽ điều chỉnh cho chúng ta dựa trên những hành vi tiêu dùng quá khứ.

Amazon đang tiến tới xu hướng đặt hàng mà không cần nhấn chuột. Amazon tung ra dịch vụ Wardrope vào tháng 06 năm 2017, cho phép khách hàng chọn quần áo, túi xách, giày dép,… và thử ngay tại nhà của mình trước khi quyết định “giữ hay trả lại”. Khách hàng có 7 ngày để quyết định và chỉ tính tiền sau khi giữ lại.

Thử so sánh điều này với hành vi dừng chân tại một trung tâm mua sắm trên đường đi làm về nhà xem sao. Đầu tiên, chúng ta phải tìm chỗ đậu xe, xếp hàng ở phòng thử quần áo, rồi lo lắng không biết màu sắc này có bị hiệu ứng ánh đèn của cửa tiệm làm khác đi không? Sau đó lại còn phải xếp hàng chờ tính tiền. Chưa hết, mua xong còn phải đối mặt với chuyện kẹt xe trên đường về nhà.

Vậy chọn vào cửa tiệm hay mua hàng bằng box ở nhà? Chúng ta đang chứng kiến sự “thanh trừng môn hộ” trong ngành bán lẻ, giống như từng chứng kiến sự sụt giảm của người lao động trong lĩnh vực nông nghiệp, rớt từ 50% xuống còn 4% trong một thế kỷ. Có thể sẽ xảy ra cùng một kịch bản trong vòng 30 năm tới trong ngành bán lẻ.

Amazon tập trung không nao núng vào việc làm sao để khách hàng đặt hàng ngày càng dễ dàng, thuận lợi. Họ đầu tư môi trường B2B (môi trường dành cho các nhà bán lẻ khác), nhưng rõ ràng Amazon đặt mình vào vị trí thuận lợi nhất trong cuộc đua “ngàn tỷ đô la” này.

Điều gì sẽ gia cố quyền sở hữu của Amazon trong ngành bán lẻ thế giới? Đó chính là những cam kết của Amazon. Mỗi bước đi của Amazon là mỗi lần họ thu thập hàng núi dữ liệu của người tiêu dùng trên toàn thế giới.

Amazon đã biết những thỏa thuận mua bán giữa “anh và tôi”. Chẳng mấy chốc, Amazon sẽ hiểu những tâm lý, hành vi mua sắm của chúng ta rõ hơn chúng ta hiểu về bản thân mình.

Dường như chúng ta khá thích thú về điều này, vì vậy chúng ta tự nguyện cung cấp cho Amazon những thông tin này.

Khéo ăn nói, được thiên hạ

Amazon đã tiếp cận được nguồn vốn rẻ trong một thời dài hơn bất kỳ công ty nào trong lịch sử hiện đại.

Hầu hết các công ty công nghệ thành công bằng vốn đầu tư mạo hiểm trong thập niên 1990 đã huy động được dưới 50 triệu đô la trước khi đem đồng lời về cho các nhà đầu tư.

Trong khi đó, Amazon huy động được 2,1 tỷ đô la từ các nhà đầu tư trước khi Amazon hòa vốn. Amazon đã cho chúng ta thấy, khi họ tung một sản phẩm, ví dụ như chiếc điện thoại, họ sẽ đầu tư hàng chục, thậm chí hàng trăm triệu đô la vào việc phát triển và tiếp thị. Nhưng nếu thất bại trong 30 ngày đầu tiên ra mắt, họ sẽ xử lý thảm họa bằng cách giảm tốc và khai tử luôn sản phẩm.

Đối với nguồn vốn dài hạn (tức là vốn huy động trên thị trường chứng khoán), nếu một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 như HP, Unilever, hay Microsoft, tung ra một chiếc điện thoại và chết ngay từ lúc ra mắt (Dead On Arrival), giá cổ phiếu của họ sẽ rớt hơn 20%, giống như Amazon rớt giá vào năm 2014. Các cổ đông sẽ kêu la, các CEO của những công ty này thấp thỏm không yên, đưa ra một kế hoạch tái cấu trúc và tất nhiên là giảm chi tiêu.

Những điều đó không xảy ra tại Amazon. Tại sao? Bởi vì nếu bạn có đủ tiền để chơi ván bài thâu đêm suốt sáng thì cuối cùng bạn cũng có trong tay 21 điểm(5).

(5) Bài Blackjack.

Đây là giá trị cốt lõi của Amazon: tiếp thị bằng phương pháp kể chuyện.

Thông qua phương pháp này, đưa ra những gạch đầu dòng về viễn cảnh ngành bán lẻ, Amazon đã xây dựng lại mối quan hệ với các cổ đông. Câu chuyện được kể qua các phương tiện truyền thông và báo chí, đặc biệt là những người phụ trách chuyên mục kinh tế và công nghệ.

Nhiều nhà báo biến các CEO của các công ty công nghệ như những nhân vật showbiz nổi danh và họ đặt Amazon vào điểm nóng, gắn sao cho Amazon bất kỳ lúc nào có thể.

Cho đến tận bây giờ, hợp đồng mà các công ty khác có với các cổ đông là: hãy cho tôi thời gian một vài năm và vài chục triệu đô la… và sau đó, chúng tôi sẽ bắt đầu trả lại tiền đầu tư bằng lợi nhuận.

Amazon đã làm nổ tan tành truyền thống đầu tư đó, thay vào bằng khái niệm lợi nhuận bằng tầm nhìn và tăng trưởng, thông qua phương thức kể chuyện. Câu chuyện rất hấp dẫn và đơn giản.

Câu chuyện: Trung tâm mua sắm lớn nhất hành tinh.

Chiến lược: Đầu tư “khủng” vào lợi ích của người tiêu dùng sẽ đứng vững qua thời gian – chi phí thấp, chọn lựa nhiều hơn và giao hàng nhanh nhất.

Nhờ vào tỷ lệ tăng trưởng đều đặn phản ánh tầm nhìn dài hạn đúng đắn, thị trường đã không ngừng thúc đẩy cho giá cổ phiếu của Amazon tăng lên, cung cấp một lượng vốn giá rẻ nhiều đến không ngờ.

Hầu hết cổ phiếu của các hãng bán lẻ giao dịch với hệ số thu nhập là 8, còn cổ phiếu của Amazon lên đến 40. Amazon cũng huấn luyện cho các tay môi giới chứng khoán ở Phố Wall khuyên nhà đầu tư nên giữ cố phiếu lên đến một đẳng cấp cao hơn – tăng trưởng cao nhưng lợi nhuận thấp.

Điều này cho phép Amazon giữ lại tỷ lệ lãi gộp hàng năm kiếm được và tiếp tục đẩy lượng tiền đó vào kinh doanh để tránh bị đánh thuế doanh thu. Với phương thức đó, Amazon càng ngày càng xây những chiến hào “sâu hơn” và “vững hơn” xung quanh để bảo vệ công ty.

Lợi nhuận đối với nhà đầu tư cũng giống như chất heroin đối với kẻ nghiện. Tất nhiên, nhà đầu tư rất thích lợi nhuận. Vòng xoay: đầu tư – tăng trưởng – sáng tạo – lợi nhuận, ai mà không thích!

Cách bố trí vốn đúng thời điểm của Amazon chính là điều đã được giảng dạy từ thế hệ này qua thế hệ khác tại các trường dạy kinh doanh – không cần quan tâm đến nhu cầu ngắn hạn của nhà đầu tư mà phải theo đuổi mục tiêu dài hạn.

Nhưng trên thực tế, một doanh nghiệp làm được điều này cũng hiếm hoi như một cậu học sinh bỏ chơi bời để đi học.

Tư tưởng kinh doanh thông thường: nếu có thể vay tiền ở mức lãi suất rất thấp thì hãy mua cổ phiếu của doanh nghiệp vào và nhìn thấy quyền quản lý của doanh nghiệp tăng lên. Những điều này cho thấy đầu tư vào sự tăng trưởng và những công việc liên quan đến tăng trưởng là một rủi ro.

Tư tưởng kinh doanh của Amazon: nếu có thể vay tiền ở mức lãi suất rất thấp, tại sao không đầu tư vào những hệ thống kiểm soát phân phối hàng hóa cực kỳ đắt tiền? Bằng cách này, chúng ta sẽ bảo đảm được vị trí vững vàng trong ngành bán lẻ và làm đối thủ ngộp thở. Sau đó, tất nhiên là chúng ta phát triển thật nhanh và mạnh.

Walmart cũng muốn gây ấn tượng với cổ đông của mình và đầu tư vào mục tiêu dài hạn một cách nghiêm túc. Nhưng thị trường lại không thích đầu tư vào một công ty đã quá trưởng thành như Walmart.

Tại đại hội cổ đông quý 1 năm 2016, ban lãnh đạo Walmart đã công bố với Phố Wall sẽ đầu tư lượng vốn lớn vào công nghệ để trở thành “kẻ thắng của tương lai ngành bán lẻ”.

Điều đó hoàn toàn đúng và là chọn lựa duy nhất của Walmart. Tuy nhiên, chiến lược này đồng nghĩa với việc giảm lợi nhuận đề ra. Chỉ trong 20 phút, trong phiên mở cửa ngày hôm sau trên sàn chứng khoán, giá cổ phiếu của Walmart rớt thê thảm, mất 2,5 điểm, tương đương 20 tỷ đô la.

Trong các kỳ đại hội cổ đông, Amazon luôn luôn củng cố quan điểm về tăng trưởng, hạ thấp vai trò của lợi nhuận và nhắn nhủ với cổ đông là họ sẽ không chia cổ tức. Nhưng vì sao cổ đông luôn chấp nhận?

Chìa khóa nằm ở viễn cảnh “thống trị thế giới”, hoàn thành công nghệ mới: giao hàng bằng máy bay không người lái, mở rộng mảng nội dung (kinh doanh phim trực tuyến), tấn công vào thiết bị trí tuệ nhân tạo (Amazon Echo).

Đó chính là cách kể chuyện của Amazon – theo cách của Harry Potter, tức là cứ tập phim sau luôn luôn hay hơn, hấp dẫn hơn tập phim trước.

Nguồn vốn rẻ dẫn đến rủi ro 100 lần

Bằng cái nhìn thông minh, sắc sảo và công khai, ông Bezos chia rủi ro của Amazon thành hai loại:

1) Những thứ mà bạn không thể quay lại (ví dụ, “đây là tương lai của doanh nghiệp”)

2) Những thứ mà bạn có thể quay lại (ví dụ, “cái này không phát huy hiệu quả, chúng ta thoát khỏi đây nào!”)

Quan điểm của Bezos chính là chìa khóa của chiến lược đầu tư cho Amazon: chấp nhận chọn thật nhiều rủi ro loại 2, tức là thử nghiệm nhiều cách, cách nào không ổn thì loại. Các thử nghiệm đó bao gồm: nhà kho bay (là các loại máy bay nhỏ giao hàng không người lái của Amazon đã được cấp bằng sáng chế tại Mỹ), hoặc hệ thống giúp những chiếc máy bay này tránh được “cung và tên” bắn hạ.

Đầu tư theo kiểu thứ 2 được đánh giá là rẻ hơn bởi vì sẽ dễ dàng loại bỏ thử nghiệm trước khi tốn quá nhiều tiền nhưng không hiệu quả mà lại xây dựng được hình ảnh một công ty luôn dẫn đầu về công nghệ.

Các cổ đông lại thích những câu chuyện như vậy vì họ có cảm giác họ là một phần của cuộc phiêu lưu đầy thú vị này. Thỉnh thoảng, các nhà đầu tư cũng “lượm” được vàng. Đó là khi Amazon “đổ dầu vào đóm lửa” để “luộc chín” đối thủ.

Bài học từ cách đầu tư của Amazon, không phải là chuyện có hàng đống tiền, mà chính là sự sẵn sàng “giết từ trong trứng nước” những sáng kiến hoặc sản phẩm không mang lại hiệu quả nhưng gây tốn tiền cho công ty (trong trường hợp Amazon, chính là nguồn nhân lực) để bắt đầu những thử nghiệm mới.

Kinh nghiệm của tôi trong những công ty truyền thống là bất kỳ cái gì mới mẻ thì được xem là sáng kiến. Mọi người háo hức xúm lại làm, giống như kiểu cha mẹ thương con, say mê nhiệt tình đôi khi phi lý về dự án đó mà từ chối nhận ra rằng dự án nhỏ ấy thật là xuẩn ngốc và ớn lạnh.

Amazon thể hiện sự kỷ luật thật sự khi họ không bao giờ nhảy xổ vào một vụ đầu tư cho đến khi biết chắc là dự án đó hiệu quả. Trong ba năm qua, Amazon bước vào phân khúc cửa hàng truyền thống, nhiều bài báo làm rầm rộ, nhưng thực tế họ chỉ mới thử nghiệm khoảng 20 cửa hàng. Họ vẫn chưa tìm ra được một kiểu mẫu thích hợp để mở rộng phân khúc này.

Cũng giống như những nhà kinh doanh xuất sắc khác, Bezos có khả năng giải thích những ý tưởng điên rồ bằng cách biến nó thành ít điên rồ hơn nhưng lại thực tế hơn. Điều đó là hiển nhiên nhưng vì sao chúng ta không nghĩ ra? Vấn đề nằm ở chỗ: sự táo bạo.

MÔ HÌNH NHÀ KHO BAY CỦA AMAZON ĐANG CHỜ ĐƯỢC CẤP BẰNG SÁNG CHẾ

Nhà kho bay, giao hàng bằng máy bay, thoạt nghe có vẻ điên rồ. Hãy cân nhắc chi phí thuê mướn mặt bằng và vận hành một nhà kho hoạt động ở mặt đất xem sao. Cái nào tốn tiền nhiều hơn? Độ tiếp cận khách hàng và giá thuê mặt bằng? Sau đó, quay lại so sánh với chi phí của nhà kho bay. Thấy cũng không đến nổi quá điên rồ, đúng không?

Thông điệp không ngừng nghỉ của Bezos chính là Amazon thường xuyên đưa ra những quyết định lớn, táo bạo để ghi điểm, tựa như cú home-run trong môn bóng chày(6). Trong bóng chày, một cú grand slam(7) chỉ ghi được 4 điểm.

(6) Vận động viên đánh bóng cao vượt ra khỏi sân và chạy qua 4 góc của sân.

(7) Người đánh được cú home-run và 3 đồng đội đứng sẵn ở 3 góc sân.

Cú home-run của Amazon Prime và Amazon Web Services ghi được hàng ngàn điểm khi vừa tiếp bóng. Như Bezos viết trong lá thư đầu tiên của Amazon gửi cổ đông vào năm 1997 “Nếu có 10 phần trăm cơ hội trong 100 lần đầu tư thì bạn nên đặt vào ván đó”.

Không cần phải nói, hầu hết các CEO đều không nghĩ như vậy. Họ sẽ không chọn rủi ro nếu thấy có ít hơn 50 phần trăm thành công, cho dù kết quả thắng có lớn đến đâu chăng nữa. Đó cũng chính là lý do vì sao những công ty ở những nền kinh tế cũ kỹ bị rò rỉ giá trị sang cho những công ty mới sau này.

Ngày nay, những công ty thành công có thể có tài sản, dòng tiền lưu động, giá trị thương hiệu nhưng cách họ tiếp cận rủi ro lại khác so với nhiều công ty công nghệ mới nổi – họ nhận biết rằng thành công vượt bậc chỉ đến cùng với những rủi ro to lớn.

Có một loại thiên kiến gọi là “thành kiến kẻ sống sót” – người ta quá tin vào những gì mà người thành công đã áp dụng. Điều này gây hại cho các CEO kiểu cũ và các cổ đông của họ.

“Tôi không thể nhận ra rằng công việc tôi đang làm là cơn ác mộng mãi đến khi tôi không làm nữa!”. Những loại công việc này có ở khắp mọi nơi: từ công nghệ thông tin, thủ quỹ, kiểm toán, điều khiển không lưu, vận hành lò hạt nhân, kiểm tra an toàn thang máy,… Những người này sẽ không bao giờ nổi tiếng và có rất ít cơ hội để nổi tiếng. Những CEO thành công kiểu cũ cũng có một thành kiến tương tự – “Họ giàu có cho đến khi họ trắng tay”.

Có những CEO không biết điều chỉnh theo rủi ro, muốn tránh xa những rắc rối, đụng độ, ngồi ở vị trí 6 đến 8 năm, rồi về hưu trong sự giàu có.

Tuy nhiên, nếu chúng ta lên Google tìm cụm từ “những sai lầm lớn nhất trong lịch sử kinh doanh”, kết quả trả lại hầu hết là những rủi ro mà các công ty tránh đương đầu, ví dụ như Excite bỏ qua vụ mua Google với giá 750.000 đô la vào năm 1999, hay Blockbuster không chịu mua Netflix với giá 50 triệu đô la năm 2000.

Lịch sử đứng về phía những điều táo bạo. Tưởng thưởng dành cho người hiền lành. Như một CEO của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 khuyên, tốt hơn hết là chọn cách thường xuyên dấn thân vào những nơi nguy hiểm.

Các công ty lớn có thể có nhiều vốn để thực hiện sáng tạo, nhưng họ hiếm khi chọn rủi ro cao hoặc thực hiện dự án sáng tạo với chi phí lấy từ doanh số hiện tại. Cả hai trường hợp đều tránh làm cho đối tác, cũng như nhà đầu tư ghét bỏ và xa lánh. Họ chọn cách chơi không để thua và cổ đông cũng thích cách đó… cho đến khi những cổ đông chán bỏ đi và mua cổ phiếu của Amazon.

Hầu hết hội đồng quản trị hay hỏi ban giám đốc điều hành “Làm thế nào để tạo lợi thế lớn nhất với chi phí đầu tư ít nhất?”. Amazon đảo câu hỏi thành “Chúng ta có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào với chi phí đắt đỏ nhất mà đối thủ không theo nổi?”.

Tại sao? Bởi vì Amazon tiếp cận được nguồn vốn của đám cổ đông có kỳ vọng lợi nhuận tức thì thấp hơn đối thủ. Giảm thời gian giao hàng từ 2 ngày xuống còn 1 ngày? Nội chuyện đó không cũng tốn hàng tỷ đô la. Amazon sẽ phải xây những kho chứa hàng thông minh ở gần các thành phố, những nơi giá bất động sản và giá nhân công cao chót vót. Bằng bất kỳ phương pháp thông thường nào thì những cải tiến này cũng ngốn một lượng tiền lớn nhưng chỉ đem lại hiệu quả vừa phải.

Nhưng đối với Amazon, tất cả phải là hoàn hảo. Tại sao? Bởi vì Macy’s, Sears và Walmart kham không nổi việc bỏ hàng tỷ đô la chỉ để rút ngắn ngày giao hàng từ 2 ngày xuống còn 1 ngày tại gian hàng nhỏ nhoi của họ. Nhưng người tiêu dùng thích như vậy và đối thủ của họ phải “ngậm bồ hòn” đứng sang một bên.

Năm 2015, Amazon bỏ ra 7 tỷ đô la cho phí vận chuyển, lỗ 5 tỷ đô la cho việc giao hàng và lãi gộp là 2,4 tỷ đô la. Điên rồ chăng? Không. Amazon đang lặn biển với bình oxy lớn nhất thế giới, buộc các đối thủ phải bơi theo – giảm giá theo Amazon, thỏa hiệp với khách hàng về kỳ vọng giao hàng sớm hơn.

Sự khác biệt là các đối thủ chỉ lặn bằng phổi, rồi hụt hơi. Còn Amazon sẽ ngoi lên và sở hữu cả đại dương rộng lớn trong ngành bán lẻ. Đầu tư theo kiểu thứ 2 cũng là cách mà Amazon làm cho các cổ đông mất nhạy cảm về sự thất bại.

Cả bốn đại gia công nghệ đều làm như vậy – nhìn Apple và Google với dự án xe không người lái và Facebook thường xuyên đưa ra tính năng mới để biến số người sử dụng thành tiền, nhưng cũng sẽ mau chóng rút bỏ tính năng đó nếu nó không làm tăng số người sử dụng.

Bezos viết trong lá thư thường niên gửi cổ đông:

“Thất bại và sáng chế là một cặp song sinh không thể tách rời. Để sáng chế, chúng ta phải làm thí nghiệm, và nếu chúng ta biết trước là thành công thì đó không còn là thí nghiệm.”