Tứ Đại Quyền Lực: Giải Mã Gien Đột Phá Của Amazon, Apple, Facebook và Google - Scott Galloway - Chương 2.2

ĐỎ, TRẮNG VÀ XANH

Bộ tứ này rất nghiêm ngặt trong việc bước ra khỏi vùng an toàn, đặt cược lớn, táo bạo, thông minh và quan trọng là “khoan dung” cho thất bại. Sự khoan dung này chính là trái tim của Amazon và rộng hơn là sự thành công của nền kinh tế Mỹ.

Tôi đã thành lập và đồng sáng lập 9 công ty. Nói một cách hào hiệp, 3 thắng – 4 thua – 2 huề vốn. Không một xã hội nào có thể khoan dung, ít nhiều tưởng thưởng tôi như thế. Mỹ là một quốc gia của sự tha thứ và ngay cả Jeff Bezos được xem là người của cả thế giới nhưng văn hóa của Amazon vẫn đặc trưng 3 màu: đỏ, trắng và xanh dương (màu cờ Mỹ).

Hầu hết những người giàu có, thành công đều có một điểm chung: đó là thất bại. Họ đã trải nghiệm thất bại, thường là rất lớn, trên con đường đến thành công đầy rủi ro và thường kết thúc con đường đó… cũng là rủi ro.

Một xã hội mà luôn khuyến khích chúng ta đứng lên sau khi bị banh đập vào đầu, phủi bụi cho quần áo sạch sẽ, đứng vào vị trí và chuẩn bị cú đánh gậy kế tiếp(8) chính là nơi tạo ra những tỷ phú của thế giới.

(8) Các động tác đánh bóng chày của Mỹ.

Mối tương quan rất rõ ràng. Mỹ là quốc gia có những luật phá sản hiền hòa nhất, cho phép những người dám mạo hiểm chấp nhận được rủi ro để thành công. 29 trong số 50 người giàu nhất hành tinh này sống ở Mỹ, 2/3 là những công ty “kỳ lân”(9) và đặt trụ sở chính ở Mỹ.

(9) Unicorn: những công ty tư nhân có vốn hóa thị trường hơn 1 tỷ đô la.

BÁN QUẦN JEANS CHO NGƯỜI ĐÀO VÀNG

Cách tốt nhất là sở hữu một mảnh đất có vùng mỏ bên dưới. Chỉ việc bán cuốc, xẻng cho người thợ đào mỏ không thôi cũng là một việc kinh doanh béo bở rồi. Cơn sốt đào vàng ở California cách đây 170 năm đã chứng minh điều đó là đúng. Levi’s chỉ bán quần jeans cho dân đào vàng thôi mà cũng giàu lên không kém. Amazon chứng minh điều đó vẫn còn đúng cho đến hôm nay.

Amazon đang sở hữu một mỏ vô cùng béo bở. Công ty này chia doanh thu làm hai phần. Phần thứ nhất đến từ mảng bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng (Amazon và Amazon Marketplace); phần thứ hai gọi là các mảng khác, bao gồm mảng quảng cáo từ Amazon Media Group và dịch vụ đám mây, gọi là Amazon Web Services.

Hầu hết các công ty thương mại điện tử có thể chưa bao giờ có lợi nhuận nhiều và một vài trường hợp, các nhà đầu tư sẽ chán ngấy cái kiểu “lặp đi lặp lại” điệp khúc như Bezos đã làm. Đó là những công ty đã bị bán đi như Gilt, Hautelook, Red Envelope hoặc tự đóng cửa như Boo.com, Fab hay Style.com.

Trong một hệ sinh thái kết hợp nguyên tắc “kẻ thắng được tất cả” (gia tăng thu hút khách hàng về mình), “đầu tư lớn vào khâu phân phối” và “nền tảng trực tuyến”, các công ty chỉ kinh doanh thương mại điện tử thuần túy không thể trụ vững.

Amazon không chạy thoát khỏi những điều này. Nhưng nếu ngay cả mảng kinh doanh cốt lõi của Amazon (thương mại điện tử thuần túy) khó đem lại lợi nhuận cao đi chăng nữa, thì giá trị khổng lồ mà Amazon mang lại cho người tiêu dùng cũng đã tạo nên một thương hiệu tiêu dùng uy tín nhất, đáng tin nhất trên trái đất này.

Amazon đã thống trị doanh số thương mại điện tử, nhưng mô hình kinh doanh của họ không dễ gì bị sao chép hoặc đối thủ cạnh tranh có thể chịu đựng nổi. Giờ đây, với thành công của Amazon, ít ai nhớ rằng họ không hề có lợi nhuận cho đến quý 4 năm 2001, bảy năm sau khi thành lập và cũng trồi lên sụt xuống kể từ đó.

Vài năm trở lại đây, Amazon đã kinh doanh trên thương hiệu của mình, tận dụng thương hiệu để mở rộng sang lĩnh vực khác, đơn giản là có lợi nhuận nhiều hơn. Thử nhìn lại xem, nền tảng bán lẻ của Amazon giống như “con ngựa thành Troy” – đã thiết lập được mối quan hệ và thương hiệu, sau đó “tiền tệ hóa” những thứ đó cho các mảng kinh doanh khác của Amazon.

Trong khi tăng trưởng hàng năm của mảng bán lẻ tại Amazon duy trì từ mức 13% đến 20% từ quý 1 đến quý 3 năm 2015, thì Amazon Web Services (AWS) – dịch vụ máy chủ và công nghệ lưu trữ đám mây – đã tăng từ 41% đến 81% trong cùng thời gian. AWS cũng tăng đáng kể tỷ lệ đóng góp tổng doanh thu của Amazon, từ 38% trong quý 1/2015 lên đến 52% trong quý 3/2015. Các nhà phân tích dự báo AWS có thể đạt doanh thu lên đến 16,2 tỷ đô la đến cuối năm 2017, làm giá trị vốn hóa thị trường lên đến 160 triệu đô la, cao hơn mảng bán lẻ của Amazon.

Nói cách khác, trong khi cả thế giới vẫn nghĩ Amazon là nhà bán lẻ trực tuyến thì họ đang lặng lẽ trở thành “tay chơi” thứ thiệt và lớn nhất thế giới về cung cấp dịch vụ đám mây.

Amazon không dừng lại ở mảng dịch vụ web đám mây. Chỉ riêng Amazon Media Group (dịch vụ nội dung trực tuyến) có thể chẳng mấy chốc vượt qua doanh số 2,5 tỷ đô la của Twitter năm 2016, trở thành một trong những công ty truyền thông trực tuyến lớn nhất thế giới.

Amazon Prime, một dạng câu lạc bộ không độc quyền ở Mỹ (52% gia đình ở Mỹ đang có tài khoản Amazon Prime), chào mức giá 99 đô la một năm để hưởng được ưu đãi: giao hàng trong 2 ngày miễn phí hoàn toàn, giao hàng trong vòng 2 giờ đồng hồ đối với một số mặt hàng (ở trang Amazon Now), xem phim, nghe nhạc trực tuyến, bao gồm cả những nội dung có bản gốc. Những ý tưởng về nội dung trực tuyến được đầu tư giống như người “hoa tiêu”, sau đó người xem được yêu cầu bỏ phiếu trực tuyến để đánh giá bộ phim truyền hình nào nên được đưa lên Amazon Prime.

Giống như những kẻ có quyền lực tối thượng, Amazon cũng theo đuổi chiến lược “kiềng ba chân”: trên không, đất liền và dưới biển.

“Thưa ông Bán lẻ, ông có thể giao hàng cho người tiêu dùng trong vòng một giờ đồng hồ hay không? Không thành vấn đề”.

Amazon có thể thực hiện điều đó cho người tiêu dùng (tất nhiên phải trả phí), bởi vì họ đang đầu tư vào một công nghệ mà đối thủ của họ không thể kham nổi – những nhà kho điều hành bằng người máy đặt gần các trung tâm thành phố, những chiếc máy bay chở hàng dành riêng và xe tải các loại. Mỗi ngày, bốn chiếc Boeing 767 chở hàng hóa từ Tracy, California thông qua một sân bay gần Stockton giở hàng xuống một nhà kho rộng chừng một triệu foot vuông(10) vừa xây xong hồi năm 2016.

(10) 1 triệu foot vuông = khoảng 93.000 mét vuông.

Đầu năm 2016, Amazon được Ủy ban Hàng hải Liên bang cấp giấy phép Trung gian Vận chuyển Hàng hóa để thực hiện các dịch vụ vận tải biển. Như thế, Amazon có thể chở những hàng hóa khác nữa chứ không chỉ riêng của Amazon.

Dịch vụ mới này mang tên Fullfillment by Amazon (FBA), sẽ không chở hàng hóa trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng. Nhưng FBA cho phép các đối tác Trung Quốc của Amazon đem hàng hóa băng qua Thái Bình Dương tiết kiệm chi phí hơn. Bạn có muốn cá cược bao lâu thì Amazon sẽ thống trị mảng vận tải biển hay không?

Thị trường vận tải biển qua Thái Bình Dương trị giá 350 tỷ đô la nhưng lại là ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp. Chủ tàu tính giá 1.300 đô la cho một container loại dài 40 foot (6 x 12 mét), chở được đến 10.000 đơn vị hàng (13 cent một đơn vị hàng, hay cỡ chừng 10 đô la cho một màn hình tivi phẳng). Đó là một ngành kinh doanh “bèo bọt”, trừ khi bạn là Amazon.

Chi phí lớn nhất nằm ở khâu lao động: xếp hàng lên, dỡ hàng xuống tàu và tất nhiên còn các thủ tục giấy tờ liên quan đến hải quan. Amazon có thể bố trí người máy và phần mềm để giảm những chi phí đó. Kết hợp với dàn máy bay mới của Amazon, hứa hẹn thêm một ngành kinh doanh mới cho Amazon.

Giữa một dàn máy bay, Boeing 757 và 767, xe tải, vận tải xuyên Thái Bình Dương và những ông tướng quân đội về hưu (sự thật – không đùa!), những người được thuê để giám sát hoạt động dịch vụ hậu cần phức tạp nhất của thế giới (phải sắp xếp như thế nào mà tàu ngầm và hàng không mẫu hạm không trồi lên hoặc thả neo hơn một lần trong mỗi sáu tháng), Amazon đang xây dựng một hệ thống hạ tầng dịch vụ hậu cần mạnh mẽ nhất trong lịch sử.

Cửa hàng

Viên gạch cuối cùng trong chiến lược của Amazon để thống trị thế giới là sử dụng lượng tài sản lớn chất đống trên cửa hàng trực tuyến để xâm chiếm môi trường bán lẻ ngoại tuyến. Tôi muốn nói đến “cửa hàng” vì những thứ này chẳng mấy chốc sẽ tàn lụi chính vì thương mại điện tử.

Sự thật là cái chết của những cửa hàng truyền thống đã bị cường điệu quá mức. Thực tế, không phải chỉ có cửa hàng đang chết dần chết mòn mà còn tầng lớp trung lưu nữa.

Công ty sở hữu các siêu thị lớn nhất tại Mỹ là Simon Property Group. Các cổ đông của họ đã bị thua lỗ nặng trong năm 2017 sau khi kết quả năm 2016 cũng không khả quan. Tuy nhiên, Simon Property vẫn ổn vì họ kinh doanh các cửa hàng ở khu vực tầng lớp thu nhập trung bình và thấp.

Nếu dựa trên doanh số, độ lớn và chất lượng, 40% tổng giá trị của các siêu thị tại Mỹ bây giờ đều nằm ở top 100 bên cạnh hàng ngàn siêu thị khác. Taubman Properties, một chủ sở hữu của những siêu hạng sang tại Mỹ cho biết giá thuê một foot vuông năm 2015 là 800 đô la, tăng 57% kể từ năm 2005.

So sánh con số đó với CBL & Associates Properties Inc., đang cho thuê các siêu thị hạng B và C, với giá một foot vuông là 374 đô la, chỉ tăng 13% cùng giai đoạn đó.

Cho nên, nếu nói cửa hàng đang “giãy chết” thì hãy cẩn thận nói rõ là loại cửa hàng nào. Không thể đổ lỗi cho thương mại điện tử hoàn toàn. Rốt cuộc, người thắng thật sự là những nhà bán lẻ hiểu cách kết hợp cả hai phương thức bán lẻ như thế nào. Đó chính là Amazon.

Thời đại bán lẻ tương lai sẽ tạo ra “kỷ nguyên đa kênh” – một thời kỳ kết hợp giữa công nghệ web, mạng xã hội và cửa hàng truyền thống sẽ là điểm mấu chốt dẫn đến thành công. Mọi thứ cũng đều hướng vào việc Amazon sẽ thống trị thời kỳ bán lẻ mới này.

Tôi đã nói rằng Amazon sẽ mở thêm cửa hàng truyền thống, thậm chí sẽ mở nhiều. Cũng hợp lý nếu nói họ sẽ thâu tóm những công ty bán lẻ đang khó khăn, như Macy’s chẳng hạn, hoặc một công ty có mạng lưới phân phối rộng, như một chuỗi cửa hàng tiện lợi nhượng quyền.

Chi phí lớn nhất của Amazon là khâu giao hàng và mục tiêu cao nhất là tiếp cận càng nhiều người tiêu dùng càng tốt với càng ít thời gian càng tốt. Đó là lý do vì sao Amazon thu mua Whole Foods với 460 cửa hàng nhượng quyền, cho phép họ xuất hiện ở hầu hết các trung tâm đô thị, nơi giúp Amazon tiếp cận với người tiêu dùng khá giả nhanh nhất.

Amazon đã có hơn 10 năm bán “rau củ quả” trực tuyến không mấy thành công vì khách hàng thích mua nông sản và thịt trong siêu thị hơn. Bí quyết thành công trong “kỷ nguyên đa kênh” là phải biết chọn kênh nào cho sản phẩm nào để tối ưu và làm thế nào để phục vụ bản năng “săn bắt và hái lượm” của người tiêu dùng.

Trong lúc viết cuốn sách này, bên cạnh việc mua Whole Foods, Amazon cũng đang thử nghiệm chuỗi cửa hàng riêng tại Seattle và San Francisco Bay Area. Họ còn có các nhà sách tại Seattle, Chicago và New York (và kế hoạch sẽ mở tại San Diego, Portland và New Jersey).

Nhưng tại sao Amazon đang bán sách trên mạng mà lại còn muốn mở cửa hàng bán sách truyền thống? Đơn giản là họ muốn bán Echo, Kindle và một số thứ khác. Khách hàng muốn nhìn, muốn chạm vào và “săm soi” sản phẩm hơn, giám đốc tài chính Amazon, Brian Olsavsky thừa nhận.

Amazon cũng đang thử nghiệm hàng chục cửa hàng pop-up(11) và kế hoạch sẽ lên đến khoảng 100 cửa hàng dạng này đến cuối năm 2017 đặt tại các siêu thị. Hành động của Amazon xảy ra trong lúc những nhà bán lẻ chuyên nghiệp như Macy’s, Sears, chuỗi Kmart và những đại gia siêu thị như JCPenny và Kohl’s đã tuyên bố kế hoạch đóng cửa hàng trăm cửa hàng trong năm 2017.

(11) Loại gian hàng dã chiến dựng tạm lên rồi dẹp như ở các hội chợ.

Trong khi đó, để đặt một chân vào “kỷ nguyên đa kênh”, người khổng lồ bán lẻ Walmart chi ra 3,3 tỷ đô la để mua công ty đối thủ của Amazon là Jet.com – có cảm giác giống như thời kỳ “khủng hoảng trung niên” của doanh nghiệp phải bỏ ra 3,3 tỷ đô la để cấy tóc giả.

Walmart thất bại khi không cải thiện được mảng bán hàng trực tuyến và thất bại này hoàn toàn có thể biện hộ được. Đó chính là khi Amazon “hành quân”, mảng trực tuyến của Walmart bị chậm lại, có khi còn không tăng trưởng được.

Jet.com chứng minh sự khác biệt giữa một công ty dot-com hết thời và một doanh nghiệp tỷ đô là thế nào. Chúng ta có nhận ra được hay không? Có ai đã từng tham gia một sự kiện gọi vốn của start-up chưa?

Theo bạn, Marc Lore, người sáng lập Jet.com, là ai? Là dot-com hết thời hay doanh nghiệp tỷ đô? Marc Lore và Jeff Bezos có thể được ví như hai anh em cùng cha khác mẹ. Hai người làm trong cùng ngành bán lẻ, họ là sự kết hợp giữa trứng của bà Ayn Rand (nhà văn Mỹ gốc Nga theo quan điểm hiện thực khách quan) và tinh trùng của Darwin (nhà sinh vật học theo quan điểm thuyết tiến hóa) và được nuôi nấng bởi Darth Maul (một nhận vật ác ma trong phim Star Wars). Lore từng làm việc trong ngành ngân hàng, sau đó quay sang kinh doanh thương mại điện tử. Nhưng Lore chọn một mặt hàng được xem là “cấp thấp” để bắt đầu – đó là tả lót – nhưng dẫu sao vẫn tốt hơn sách.

Năm 2005, Lore mở diapers.com và một số sản phẩm tiêu dùng khác dưới thương hiệu Quidsi. Khi Bezos viếng thăm Quidsi, lập tức ông ấy có cảm giác như ở nhà và nhận thấy những nhà kho đặt ở gần những khu đô thị trung tâm, vận hành bằng đội ngũ người máy Kiva được lập trình đầy đủ.

Bezos đã mạnh tay chi 545 triệu đô la năm 2011 để mua Quidsi. Chỉ cần nửa tỷ đô la, Amazon đã mua được một “xung lượng” trong ngành bán lẻ, mua được nguồn nhân lực tốt và đẩy đối thủ ra khỏi thị trường.

Nhưng Lore không muốn làm việc với Jeff Bezos mà muốn trở thành Jeff Bezos. 24 tháng sau, Lore sàng lọc và xem xét, sau đó mở Jet.com. Tình hình này giống như là Lore nhận nửa tỷ tiền đền bù cho cuộc ly dị với Quidsi và quyết định trở thành hàng xóm của người kia để chọc tức.

Nhưng ý đồ ấy không thành, Bezos đã quyết định đóng cửa Quidsi tháng 4 năm 2017 và sa thải khá nhiều nhân viên Quidsi. Nếu anh đã ly dị tôi, thì anh em của anh cũng phải dọn ra khỏi nhà tôi.

Lẽ ra Quidsi không bị đóng cửa. Nhưng tôi ngờ rằng Jeff đã nói với Marc “Đi chết đi!”.

Chúng ta quên rằng hầu hết các công ty lớn trên thế giới được điều hành bởi những người trung niên, họ có cái tôi rất lớn cho nên thường đưa ra những quyết định mang nhiều cảm xúc hơn là lý trí.

Jet.com sử dụng những thuật toán để khuyến khích khách hàng mua càng ngày càng nhiều bằng cách giảm giá dựa trên phí vận chuyển. Jet.com đưa ra phí thành viên thường niên 50 đô la, giống như siêu thị bán sỉ Costco. Đây là công ty đầu tiên có “vũ khí” để đối đầu với Amazon và trong năm đầu tiên Jet.com đã đem về 250 triệu đô la.

Nhưng đã có một sự cố: Jet.com tuyên bố hủy bỏ mô hình thành viên khi đã đủ mạnh. Thật ra đây chỉ là một chiêu PR.

Vào thời gian Walmart mua Jet.com, Jet.com đang bỏ qua 4 triệu đô la một tuần cho quảng cáo và cần phải có doanh số 20 tỷ đô la hàng năm – hơn cả Whole Foods hay Nordstrom – chỉ để huề vốn.

Khi phương pháp tiếp thị hàng tiêu dùng truyền thống mất tầm quan trọng trong thời đại số, các công cụ “tiếp thị mới” xuất hiện. Doanh nghiệp biến “chanh thành nước chanh” (chanh rất chua không ai uống, nhưng nước chanh uống ngon hơn) để huy động một lượng vốn lớn, tự xưng là người tiên phong, sau đó bán doanh nghiệp cho một doanh nghiệp lớn truyền thống đang bị quá khích bởi mô hình mới. Đó chính là phương pháp “tiếp thị mới”.

Trong lúc Walmart nỗ lực sàng lọc, đem mô hình thương mại điện tử vào hạ tầng bán lẻ truyền thống, Amazon ra sức xây dựng và thu mua các cửa hàng để bổ sung đầy đủ mô hình bán lẻ trực tuyến của mình.

Người tiêu dùng càng ngày càng tỏ ra thích trải nghiệm đa kênh, nơi các thiết bị số (đặc biệt là điện thoại thông minh) đóng vai trò kết nối họ với cửa hàng trực tuyến. Khách hàng luôn luôn đúng. Họ chỉ có thể chọn một trong ba cánh cửa:

– Trải nghiệm trang thương mại điện tử tuyệt vời

– Thích đi mua hàng ở cửa hàng truyền thống

– Lướt xem hàng hóa trên trang điện tử và được “chạm, sờ” món hàng như cửa hàng truyền thống. Cả hai trải nghiệm kết nối bằng điện thoại thông minh.

Khả năng lưu lại thông tin món hàng trên điện thoại, nhận hàng ở cửa hàng, mua hàng trực tuyến, đổi hàng ở cửa hàng và không cần phải xếp hàng chờ thanh toán là mô hình không gì có thể đánh bại được. Sephora, Home Depot và các cửa hàng tổng hợp đang áp dụng mô hình đa kênh này.

Tương lai của bán lẻ có thể diễn ra giống Sephora, Home Depot hơn là mô hình của Amazon hiện tại. Tuy nhiên, Amazon có nguồn lực (vốn, công nghệ, niềm tin,…) để phát hiện giấc mơ “đa kênh” của người tiêu dùng và cùng các nhà bán lẻ khác tiến đến mô hình đó.

Rốt cuộc, tại sao Amazon, ông vua ngành bán lẻ, nên tiến vào mô hình đa kênh? Bởi vì thương mại điện tử đơn thuần sẽ không hiệu quả, không sinh sôi nảy nở được và không phát triển dài hạn được.

Ở mặt thể hiện của kênh thương mại điện tử, chi phí để kéo khách hàng về phía mình tiếp tục tăng cao trong khi xu hướng khách hàng trung thành với nhãn hàng ưa thích giảm dần. Nên nhà bán lẻ phải luôn không ngừng giành lại khách hàng.

Năm 2014, 47% khách hàng khá giả có thể dễ dàng gọi tên một nhãn hàng bán lẻ ưa thích của họ; 6 năm sau, con số đó giảm xuống còn 28%. Điều này khiến các công ty thương mại điện tử thuần túy càng lo lắng. Không công ty nào muốn trở thành kẻ mang ơn Google và có nhiều khách hàng không trung thành.

Amazon đã quyết định chấm dứt cuộc đua miệt mài chi phí cao để giành giựt khách hàng nhưng có độ trung thành bằng không. Đó là lý do, thông qua chính sách giá và sản phẩm, nội dung độc quyền, Amazon đưa ra yêu cầu cho khách hàng hoặc gia nhập câu lạc bộ thành viên Amazon Prime, hoặc rời khỏi trang Amazon.

Khách hàng thành viên đem lại doanh số định kỳ 140% cao hơn doanh số của khách hàng không phải thành viên. Nếu theo đà tăng của thành viên Prime, chỉ trong vòng 8 năm nữa, số lượng người có tài khoản Prime sẽ cao hơn thuê bao truyền hình cáp tại Mỹ.

CHI TIÊU TRUNG BÌNH HÀNG THÁNG CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG TẠI MỸ TRÊN AMAZON NĂM 2016

Bên cạnh đó, chi phí để xây dựng mô hình đa kênh mạnh mẽ là vô cùng khó khăn và tốn kém. Với hạ tầng hiện nay, Amazon đang xây dựng một kênh thông tin hiệu quả đến với các gia đình khá giả trên toàn thế giới. 70% gia đình có thu nhập cao tại Mỹ đang sở hữu tài khoản Amazon Prime.

Bạn mua một cái áo trên trang thương mại điện tử, sau đó chuyển cái áo từ nhà kho đến xe tải/máy bay giao đến nhà bạn. Nếu bạn không có ở nhà, hôm sau họ lại quay lại, bạn thử áo và quyết định không mua. Một người vận đồng phục màu nâu sẽ đến nhận lại áo, đem ra xe tải/máy bay quay ngược lại nhà kho. Quy trình đó thật là tốn kém.

Tổng chi phí của Amazon đã tăng lên 50% kể từ quý 1 năm 2012. Thật khó có thể chịu đựng nổi chi phí như vậy, trừ phi Amazon thu được phí thành viên và tính phí khách hàng không phải thành viên để sử dụng hạ tầng của mình… Đó có thể là điều mà Amazon đang hướng tới.

Vào thời gian đỉnh cao, Walmart chưa có máy bay giao hàng riêng. Những công ty giao hàng chuyên nghiệp như FedEx, DHL và UPS đã tăng giá trung bình 83% trong suốt 10 năm qua. Nhìn lại ngành vận chuyển hàng không cách đây 30 năm, không thấy có những nhiều cải tiến sáng tạo về công nghệ vận chuyển qua đêm. Tóm lại, các đại gia vận chuyển này đang tự hào vào vị thế của mình nhưng một tảng đá lớn đang chắn trước mặt họ.

Tổng doanh số của ba hãng vận chuyển này vào khoảng 120 tỷ đô la. Hầu hết doanh số này sẽ rò rỉ qua Amazon trong vòng 10 năm tới, khi người tiêu dùng càng ngày càng tin tưởng Amazon hơn. Amazon có thể tự đắc trở thành hãng vận chuyển lớn nhất tại Mỹ và châu Âu cho chính hàng hóa của mình.

“ALEXA, LÀM THẾ NÀO CHÚNG TA DẸP CÁC THƯƠNG HIỆU KHÁC?”

Alexa, công nghệ giọng nói (hay công nghệ thoại) của Amazon, đang khuấy động dữ dội nền tảng của bán lẻ và thương hiệu. Nhiều bạn bè của tôi cả ở các trường đại học và doanh nghiệp đều tin rằng xây dựng thương hiệu luôn luôn là một chiến lược đúng đắn. Họ đã sai lầm.

Trong số 13 công ty được xem là hoạt động tốt nhất trên bảng xếp hạng S&P trong 5 năm liền, chỉ có duy nhất một thương hiệu bán lẻ – đó là Under Armour. Những chuyên gia sáng tạo tại các công ty quảng cáo và quản lý thương hiệu cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng chẳng chóng thì chầy nên “dành nhiều thời gian hơn cho gia đình”. Kỷ nguyên thương hiệu đang như mặt trời ngã về chiều.

Thương hiệu là cách nhanh nhất để khách hàng liên tưởng đến sản phẩm của mình.

TỶ LỆ NGƯỜI KHÁ GIẢ NHẬN DIỆN MỘT THƯƠNG HIỆU ƯA THÍCH

(Hình)

Thời trang

Trang sức

Khách sạn hạng sang

Bán lẻ

Những nhãn hiệu tiêu dùng nhanh (CPG) như bột giặt Tide và nước giải khát Coke đã chi ra hàng tỷ đô la và hàng chục năm để xây dựng thương hiệu thông qua các thông điệp, cách đóng gói, nơi đặt cửa hàng, chính sách giá và phương thức bán hàng.

Nhưng khi thói quan mua sắm chuyển dần sang môi trường trực tuyến, thiết kế đóng gói và cảm nhận về sản phẩm sẽ ít nhiều mất đi tác dụng. Không còn cơ hội bày trí không gian cửa hàng để bắt mắt khách hàng, không còn những lợi thế về cách xếp hàng hóa trong cửa hàng ra sao để thu hút sự chú ý của khách hàng.

Công nghệ thoại cũng góp phần phá vỡ những đặc tính của thương hiệu mà đã tiêu tốn nhiều thế hệ và nhiều tỷ đô la để xây dựng. Với công nghệ thoại, người tiêu dùng không nhìn thấy giá hoặc thiết kế đóng gói của sản phẩm, và họ có thể sẽ ít đề cập cụ thể một nhãn hàng nào trong lời yêu cầu của mình. Càng ngày càng có ít những tìm kiếm có kèm theo một nhãn hàng cụ thể. Khách hàng sẵn sàng đưa ra nhiều so sánh về giá cả với các nhãn hàng khác nhau để chọn lựa. Amazon đã trao cho khách hàng cơ hội đó.

Sự kết liễu của thương hiệu, nằm trong tay Amazon và Alexa, có thể được dự báo trước qua cách tìm kiếm của người tiêu dùng trên môi trường Internet.

Tại công ty L2 của tôi, chúng tôi đã làm những thử nghiệm (về cách mua sắm bằng giọng nói thông qua Alexa) để thu thập những thông tin liên quan đến chiến lược của Amazon. Đây là những kết quả: Amazon rõ ràng muốn hướng đến việc mua sắm thông qua Alexa bằng cách đưa ra giá sản phẩm thấp hơn nếu đặt hàng bằng giọng nói thay vì nhấn chuột.

Trong một số hạng mục hàng hóa (như pin chẳng hạn), Alexa sẽ chào mời Amazon Basics – nơi tụ họp những nhãn hàng riêng của Amazon – Alexa thường trả về kết quả tìm kiếm “Xin lỗi! Đó là tất cả những gì chúng tôi tìm thấy!”, trong khi có rất nhiều nhãn pin khác cũng tồn tại trên Amazon. Theo số liệu công bố, riêng mặt hàng pin, Amazon Basics chiếm 1/3 trên tổng doanh số trực tuyến.

Các nhà bán lẻ thường tận dụng thế mạnh và khả năng giám sát khách hàng của họ để tạo ưu thế cho các nhãn hàng riêng. Cách làm đó không có gì mới, nhưng chúng ta chưa thấy ai làm hiệu quả.

Amazon, với nguồn vốn mạnh được cung cấp bởi các nhà đầu tư “máu lửa”, đang tiến đến một cuộc chiến về thương hiệu để thu hẹp lợi nhuận từ thương hiệu, sau đó chuyển phần đó sang cho khách hàng.

Ngày tàn của thương hiệu sẽ đến… chỉ còn Alexa được gọi tên.

AMAZON, KẺ HỦY DIỆT

Tại một hội thảo gần đây, tôi được xếp phát biểu sau Jeff Bezos. Cũng giống như chú bé trong phim The Sixth Sense có khả năng nhìn thấy linh hồn của những người đã chết, Jeff Bezos có khả năng nhìn thấy tương lai của ngành bán lẻ tốt hơn hầu hết các CEO khác. Khi được hỏi về việc công ăn việc làm đang bị cắt giảm và điều đó có ý nghĩa gì đối với xã hội Mỹ, Bezos một lần nữa đề nghị chúng ta nên tập thích nghi với mức thu nhập tối thiểu phổ quát. Bezos nói thêm, hoặc một mức thuế thu nhập âm khi mỗi công dân được trợ cấp một khoản tiền mặt để sống trên mức nghèo. Nhiều người tại hội nghị đã xum xuê nịnh hót “Ôi, một người vĩ đại, biết quan tâm đến những kẻ thấp cổ bé họng!”.

Nhưng khoan, hãy chờ đó! Tôi đã từng cảnh báo vài thứ trong nhà kho của Amazon hay chưa? Tại sao như thế? Bởi vì bên trong nhà kho của Amazon có nhiều thứ khiến chúng ta lo âu, thậm chí là xáo trộn? Hay điều kiện làm việc không an toàn? Không hề. Hay là có sự đối đãi tàn nhẫn với công nhân như những bài báo của New York Times đã đưa tin? Cũng không. Có xáo trộn chăng là do không có con người, hay cụ thể hơn, không tồn tại những “thói hư tật xấu” của con người.

Lý do mà Jeff Bezos chủ trương một khoảng thu nhập bảo đảm cho người Mỹ không bị nghèo đói là vì Bezos đã nhìn thấy được tương lai của thị trường việc làm, ít nhất là theo tầm nhìn của Bezos tại Amazon, không còn nhiều việc làm cho con người nữa.

Càng ngày người máy sẽ làm thay những công việc của con người, hầu hết là tốt (đôi khi còn tốt hơn), mà không có những yêu cầu phiền toái như xin phép về sớm để đón con tan học ở lớp tập võ Karate.

Amazon không công khai nói về chuyện người máy, một trong những sức mạnh của họ, khi nhận ra rằng sớm muộn gì người máy cũng đủ khả năng thay thế cho những MC nổi danh của các show hài ban đêm trên truyền hình và cả những chính trị gia “to mồm”.

Năm 2012, Amazon lặng lẽ thu mua Kiva Systems, một công ty chuyên sản xuất người máy tinh vi về quản lý nhà kho, với giá 775 triệu đô la. Trong bộ phim Star Wars, Obi-Wan Kenobi cảm thấy cực kỳ lo lắng khi quân đội hùng mạnh của ông đã chĩa “vũ khí tối thượng” Death Star vào hành tinh Alderaan và hủy diệt nó. Khi quá trình thu mua Kiva Systems đến gần, mỗi thành viên của hội đoàn công nhân lẽ ra cũng nên có cảm giác lo lắng tương tự. Doanh nghiệp luôn tạo ra công việc cho mọi người ư? Không, không hề. Hầu hết các doanh nghiệp, ít nhất trong lĩnh vực công nghệ, tận dụng sức mạnh về xử lý và nền tảng để giảm bớt nhân công.

Amazon đã tăng doanh thu 29 tỷ đô la năm 2016 trong ngành bán lẻ khi mà tăng trưởng của ngành này hầu như đi ngang. Nếu chúng ta làm một phép so sánh: số lao động mà Amazon cần để đạt được doanh số một triệu đô la so với số lao động mà Macy’s cần – Macy’s là một đại diện tốt cho ngành bán lẻ về mặt năng suất – hoàn toàn có cơ sở nói rằng tăng trưởng của Amazon sẽ hủy diệt khoảng 76 ngàn công việc trong ngành bán lẻ trong năm 2017.

Hãy mời những nhân viên đến lấp đầy sân vận động lớn nhất nước Mỹ Cowboy Stadium trong mùa NFL (giải bóng chày quốc gia), từ công việc thu mua, thu ngân, trợ lý bán hàng, quản lý thương mại điện tử, các anh bảo vệ và nói với họ “Nhờ Amazon, công việc của quý vị không cần thiết nữa”. Và hãy nhớ sang năm phải tiếp tục đặt chỗ tại Cowboy Stadium và cả khu phức hợp đa năng Madison Square Garden ở New York để đón họ nhé.

Amazon không hề “đơn độc” trong bộ tứ về khía cạnh này: làm nhiều việc hơn với ít nhân lực hơn.

Phản ứng đầu tiên của tôi với bài phát biểu của Bezos là: thoải mái làm sao khi nghe một CEO không hề trích dẫn về Ayn Rand – nhà văn người Mỹ gốc Nga tôn thờ chủ nghĩa vị kỷ. Nhưng sau đó tôi nghĩ xa hơn, nhận ra rằng từ ngữ của Bezos thật khủng khiếp. Người đàn ông có hiểu biết sâu sắc và tầm ảnh hưởng đến tương lai của ngành kinh doanh lớn nhất thế giới (ngành bán lẻ) đi đến kết luận rằng không có cách nào một nền kinh tế có thể tạo ra đủ công ăn việc làm, như trong quá khứ đã làm, để bù đắp vào những công việc đã mất.

Hãy suy nghĩ và đặt câu hỏi “Các con tôi sẽ có cuộc sống tốt hơn tôi chăng?”.

THỐNG TRỊ THẾ GIỚI

Chặn đường Amazon chinh phục ngành bán lẻ “ngàn tỷ đô” bao gồm sự kết hợp giữa việc mở rộng sang lĩnh vực khác của chuỗi giá trị bán lẻ và tiếp tục thu mua các công ty bán lẻ khác. Amazon vừa công bố thuê 20 chiếc Boeing 757, mua thêm xe tải và tiến vào ngành hàng hải.

Giá cổ phiếu Amazon tăng gấp đôi trong 18 tháng qua, trong khi đó giá cổ phiếu của đối thủ bán lẻ khác giảm một nửa (bao gồm Macy’s và Carrefour). Điều đó cho thấy thu mua là cách hấp dẫn nhất để mở rộng qui mô và “ép uổng” các thương hiệu đã từ chối hợp tác với Amazon.

Thâu tóm Whole Foods đã cho phép Amazon đặt một chân vào các cửa hàng tạp hóa và thu mua vài trăm kho hàng thông minh hiện đóng vai trò như cửa hàng thực thụ.

Vốn hóa thị trường của Amazon ở vào khoảng 434 tỷ đô la (thời điểm tháng 04/2016), có nghĩa là công ty này có khả năng mua cổ phiếu của Macy’s ở mức giá cao hơn 50% thị giá (vốn hóa thị trường của Macy’s vào khoảng 8 tỷ đô la) và Carrefour (16 tỷ đô la), và chỉ chấp nhận 8% độ loãng cổ phiếu(12).

(12) Độ giảm lợi nhuận trên một cổ phiếu.

Có thể đoán được Bộ Tư pháp Mỹ sẽ nói gì hay không? Riêng tôi đoán rằng họ sẽ rất vui khi thấy kinh tế Mỹ càng trở nên cạnh tranh hơn. Các cổ đông của Macy’s và Carrefour thì thở phào nhẹ nhõm.

Hoặc thậm chí còn tốt hơn nữa khi Amazon hoàn thiện công nghệ thanh toán không xếp hàng mà họ đang áp dụng tại Amazon Go, làm cho báo chí “sốt” lên và tăng giá trị công ty lên thêm 10 tỷ đô la nữa.

Như vậy là quá đủ để biến những ý tưởng điên rồ đó thành hiện thực bằng cách “quăng” tiền vô thị trường để làm lợi cho mình và triệt hạ đối thủ. Thế mà người ta vẫn nhìn “người kể chuyện của thời đại” một cách trìu mến – không phải đạo diễn Steven Spielberg mà chính là Jeff Bezos.

Công bằng mà nói, Bezos đang thực hiện kế hoạch thống trị ngành bán lẻ thế giới, sau đó sở hữu nền tảng hạ tầng bán lẻ, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ khác muốn sử dụng phải đóng phí cho Amazon. Ngành bán lẻ châu Âu tăng trưởng khoảng 1,6% trong năm 2017, năm 2018 sẽ còn khoảng 1,2%. Amazon hiện là nhà lẻ trực tuyến hàng đầu ở châu Âu với doanh số 21 tỷ euro năm 2015, qua mặt những đại gia châu Âu là Otto 3 lần và Tesco 5 lần.

Sự chia rẽ thật sự sẽ xảy ra khi Amazon mở cửa hàng trên khắp thế giới – Amazon đang có kế hoạch tiến vào Ấn Độ. Nhiều người yêu thích hàng hóa, chính sách giá cả và trải nghiệm mua sắm trực tuyến của Amazon, nhưng “người gây ảnh hưởng nhất” về hàng tiêu dùng vẫn là các cửa hàng. Người tiêu dùng vẫn thích vào cửa hàng “sờ sẫm” hàng hóa để cảm nhận – đúng bản chất của người hái lượm thời ăn lông ở lỗ.

Đặc biệt, điều này rất đúng trong các cửa hàng bách hóa, thực phẩm. Trong ngành hàng này, Amazon áp dụng những công nghệ mới nhất về hậu cần, thanh toán, giao hàng và thiết lập những tiêu chuẩn mới trong ngành hàng bách hóa, thực phẩm. Ngay sau đó, Whole Foods bị chỉ trích và giá cổ phiếu đã rớt thê thảm trước khi bị thu mua bởi vì giá cả hàng hóa luôn đắt đỏ.

Amazon có “thuốc” để trị căn bệnh này. 460 cửa hàng của Whole Foods trở thành chuỗi cung ứng của Amazon, một trung tâm giao hàng cho Amazon Fresh và trung gian cho những hoạt động khác của Amazon. Whole Foods cũng trở thành nơi khách hàng có thể gửi trả hàng mua trực tuyến, giúp giảm chi phí đáng kể cho Amazon.

Amazon muốn chỉ trong vòng một tiếng đồng hồ có thể giao hàng cho nhiều khách hàng nhất có thể và Whole Foods là lời giải cho bài toán đó.

Tưởng tượng xem, tại Mỹ, Amazon mua các trạm bưu điện và cây xăng. Khách hàng chỉ việc ghé vào đó để nhận hàng hóa. Hiện khách hàng của Amazon chỉ “click chuột và đến nhận hàng” tại cửa hàng ở Sunnyvale và San Carlos ở thung lũng Silicon, California.

Amazon đang chào bán mọi thứ khách hàng cần, ngay cả trước khi cần, giao hàng cho 500 triệu khách hàng khá giả khắp thế giới chỉ trong vòng một giờ đồng hồ. Tất cả các công ty bán lẻ phải trả phí để sử dụng hạ tầng này của Amazon, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều nếu tự thiết lập. Không một đối thủ nào có đủ qui mô, uy tín, nguồn vốn rẻ dồi dào hoặc người máy để cạnh tranh với Amazon.

Khoản phí đó có thể tính theo năm cho tất cả các loại sản phẩm khác, bao gồm phim ảnh, nhạc và dịch vụ xem trực tuyến những trận bóng bầu dục NFL. Tôi cược rằng Amazon sẽ mua bản quyền để phát trực tiếp những trận bóng rổ March Madness hoặc siêu cúp bóng bầu dục Super Bowl để làm phấn chấn các thành viên Amazon Prime… khi có thể.

CUỘC ĐUA NGÀN TỶ

Giờ đây, vòng tuần hoàn đã hoàn thiện. Amazon có tất cả trong tay để thực hiện kế hoạch “đặt hàng không cần nhấp chuột”: trí tuệ nhân tạo AI, dữ liệu mua sắm của khách hàng, các kho hàng trong vòng 20 dặm(13) phục vụ 45% dân số Mỹ, hàng chục triệu mã hàng hóa (SKU), nhận dạng giọng nói dành cho phân khúc khách hàng khá giả (Alexa), sở hữu dịch vụ dữ liệu lớn và đám mây lớn nhất thế giới, 460 cửa hàng (sẽ mau chóng tăng lên hàng ngàn) và quan trọng hơn hết là một thương hiệu hàng tiêu dùng uy tín nhất thế giới.

(13) Khoảng 32 km.

Đó là lý do tại sao Amazon sẽ trở thành công ty có vốn hóa thị trường ngàn tỷ đầu tiên trên thế giới.

Bạn sẽ đặt câu hỏi: Vậy còn Apple và Uber thì sao? Kể từ năm 2008, hai công ty này đã tạo ra được giá trị cổ đông nhiều hơn bất cứ công ty niêm yết/chưa niêm yết nào trên thế giới. Bí quyết thành công là chiếc iPhone và dịch vụ đặt xe GPS – rất khác so với chiến lược của Amazon, đúng không?

Câu trả lời là sai. Gia vị bí mật của hai công ty này “nhạt nhẽo” hơn nhiều: Apple thì “đột phá” ở các cửa hàng, còn Uber thì giảm “ma sát”. Cả hai công ty này đều gia nhập vào cùng một “sân chơi” với Amazon, nhưng Amazon hiểu luật chơi tốt hơn hai công ty kia.

Bezos viết trong thư gửi cổ đông: “Tại Amazon, chúng ta đã thực hiện nhiều năm nay một ứng dụng thực tế của machine learning (khả năng học của máy tính)”. Nhiều năm là từ lúc nào?

Amazon đang thử nghiệm kiểu đặt hàng dựa trên trí tuệ nhân tạo để đoán trước tất cả các nhu cầu về hàng hóa của khách hàng, bước tiếp theo sẽ gửi hàng hóa tự động và phân tích nhu cầu dựa trên những gì khách hàng trả lại hoặc điều chỉnh bằng giọng nói (ví dụ: “Alexa, hãy gửi thêm thuốc mọc tóc Rogaine và bớt lại kem chống nắng”). Thí nghiệm này sẽ cho thấy khách hàng của Amazon sẽ tăng chi tiêu. Cổ phiếu Amazon sẽ mất trọng lực và tiến thẳng về đích “ngàn tỷ đô”.

Facebook và Google sở hữu môi trường truyền thông; Apple sở hữu điện thoại thông minh; Amazon sắp gạ gẫm cả một hệ sinh thái bán lẻ.

ĐIỂM DANH NGƯỜI THẤT BẠI

Ngành bán lẻ lớn hơn rất nhiều so với truyền thông hay viễn thông, và chiến thắng của Amazon đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều người thất bại – không chỉ là các công ty riêng lẻ, mà có thể là cả ngành bán lẻ.

GIÁ TRỊ CÁC NGÀNH TẠI MỸ – BÁN LẺ, VIỄN THÔNG, TRUYỀN THÔNG

Farfan, Barbara. “2016 US Retail Industry Overview.” The Balance.

“Value of the Entertainment and Media Market in the United States from 2011 to 2020 (in Billion U.S. Dollars).” Statista.

“Telecommunications Business Statistics Analysis, Business and Industry Statistics.” Plunkett Research.

Ngành bách hóa, thực phẩm

Tất nhiên, bách hóa và thực phẩm là một trong những ngành u ám. Mặc dù nằm trong ngành hàng tiêu dùng được đánh giá lớn nhất ở Mỹ (800 tỷ đô la), nhưng hầu như không có những sáng kiến mới được áp dụng vào ngành này. Vẫn là kiểu trang trí đèn lòe loẹt, nhân viên mệt mỏi, chán chường, những trải nghiệm mua sắm dễ gây tức giận (ví dụ, muốn mua sữa chua Chobani, tôi phải đi tìm hết quầy này đến quầy khác).

Thay vào đó, Amazon đưa ra giải pháp mua thực phẩm trực tuyến tại Amazon Fresh và trải nghiệm không cần xếp hàng thanh toán tại Amazon Go (từ tháng 12 năm 2016). Tháng 6 năm 2017, Amazon mua lại 460 cửa hàng của Whole Foods tại các khu vực thu nhập cao.

Mặc dù Whole Foods và Amazon chỉ chiếm khoảng 3,5% doanh số của ngành thực phẩm tại Mỹ, nhưng sự kết hợp giữa “thực phẩm đẳng cấp” và “giao hàng đẳng cấp” báo trước sự náo động của ngành này. Trong ngày vụ thu mua được công bố, cổ phiếu của Kroger rớt 9,24%; United Natural Foods, nhà phân phối thực phẩm hữu cơ, mất 11% và Target giảm 8%.

Các nhà hàng cũng bị ảnh hưởng khi các “bữa ăn chuẩn bị sẵn” ở nhà sẽ được giao hàng nhanh như điện. “Dịch vụ giao hàng sẽ tạo ra cú đột phá”, như người phát ngôn của Instacart – công ty giao hàng thực phẩm tại Mỹ – nói về việc thu mua Whole Foods, Amazon đã tuyên chiến với từng siêu thị và cửa hàng bách hóa trên nước Mỹ.

Walmart

Nếu hỏi ai là người thất bại lớn nhất? Thật dễ dàng trả lời: Walmart. Tăng trưởng về thương mại điện tử của Walmart vẫn còn khoảng cách khá xa với Amazon: một lực lượng lao động bị trả lương thấp và thiếu kỹ năng để tiếp cận xu hướng đa kênh. Khách hàng của Walmart đa số là những người không sử dụng smartphone hoặc thuê bao Internet băng thông rộng.

Người giàu nhất thế giới ở thế kỷ 20 sử dụng tài tình khái niệm lương tối thiểu đối với người lao động để bán hàng. Người giàu nhất thế kỷ 21 đang ứng dụng nhuần nhuyễn khoa học người máy trả lương bằng không để bán hàng.

Vào ngày Amazon công bố mua Whole Foods, Walmart cũng mua Bonobos, một công ty bán lẻ y phục nam trực tuyến có chuỗi cửa hàng ngoại tuyến. Bonobos sở hữu mô hình đa kênh khá mạnh – khách hàng thử quần áo ở cửa hàng và được giao hàng đến nhà sau đó. Cũng giống như vụ thâu tóm Jet.com, Walmart hy vọng thu lợi mảng thương mại điện tử từ những nhà bán lẻ nhỏ hơn để cạnh tranh với Amazon. Nhưng khổ nỗi, Bonobos không làm nên sự khác biệt và tạo ra qui mô đủ lớn.

Walmart là nhà bán lẻ bách hóa, thực phẩm lớn nhất nước Mỹ; và vụ thu mua Whole Foods là một bước leo thang quan trọng trong cuộc chiến của Amazon. Walmart có số cửa hàng thực phẩm nhiều gấp 10 lần Whole Foods nhưng khâu hậu cần của Amazon thì khôn ngoan hơn hẳn.

Ngay cả Google cũng đang bị Amazon hóa

Có thể nói một cách tương đối, Google đang thua Amazon. Amazon cũng là khách hàng lớn nhất của Google và đang tối ưu hóa máy tìm kiếm tốt hơn Google. Không thể nói Google không phải là một công ty giỏi giang và Amazon cần khối tiền để có thể đánh bại Google trong cuộc đua “ngàn tỷ đô”. Tìm kiếm sản phẩm trên Internet là một mảng kinh doanh tốt, giúp người tiêu dùng có sự so sánh “lành mạnh” về các sản phẩm với nhau và có khả năng sẽ đi đến quyết định mua hay không mua sản phẩm đó. Máy tìm kiếm của Amazon một ngày nào đó sẽ cạnh tranh với Google về giá trị khi người tiêu dùng cảm thấy tìm kiếm sản phẩm ngay trên trang Amazon hiệu quả hơn trên Google.

Nhưng nạn nhân thật sự của cuộc cạnh tranh này là các cửa hàng bán lẻ truyền thống với mức tăng trưởng thấp và kinh doanh đang rơi vào buổi xế chiều vào thời đại của Amazon. Mỗi năm, Google và brand.com mất một số lượng lớn tìm kiếm sản phẩm vào tay Amazon (từ 6% của năm 2015 đến 12% của năm 2016). Chúng ta thường nghĩ rằng người tiêu dùng tìm kiếm sản phẩm ngay trên trang của thương hiệu đó, sau đó vào Amazon mua hàng. Trên thực tế, 55% yêu cầu tìm kiếm sản phẩm được thực hiện ngay trên Amazon (trong khi chỉ có 28% trên các trang tìm kiếm như Google). Google và các nhà bán lẻ đang mất dần sức mạnh và lợi nhuận vào tay Amazon.

Những kẻ tầm thường

Tôi là một đứa trẻ rất ư tầm thường. Hồi đi học cũng ở mức “xoàng”. Khi lên trung học, tôi có đi giao hàng ở The Westward Ho ở Westwood, California, kiếm chừng 4 đô la một giờ.

Năm thứ nhất ở UCLA, tôi nhận được một công việc, cũng lại là giao hàng, nhưng lần này là làm cho Vicente Foods ở Brentwood. Tuy nhiên, vì Vicente Foods là thành viên của hội đoàn United Food & Commercial Workers International, lương của tôi được trả đến 13 đô la một giờ đủ để tôi trang trải học phí 1.350 đô la một năm. Vicente Foods bây giờ vẫn còn đó, vì vậy tôi cho rằng không hề vì mức lương cao hơn 200% đã giúp tôi học đại học mà đưa Vicente Foods đi đến phá sản.

Năm 1984, một cậu bé rất tầm thường hoàn toàn có thể có một công việc bán thời gian và được trả lương đủ để học một trường đại học hàng đầu tại Mỹ. Nhưng hiện giờ rất nhiều thứ đã thay đổi.

Vẫn còn đó những cửa hàng, những cậu bé giao hàng (tất nhiên sẽ ít hơn thời của tôi). Nhưng cửa hàng bách hóa, thực phẩm sẽ chia làm 2 loại. Một loại có 90% người máy phục vụ cho chúng ta và giá cả chỉ còn chừng 60%. Loại thứ hai, người bán hàng là những chuyên gia chỉ chuyên phục vụ cho khách giàu có.

Hệ sinh thái của ngành bán lẻ sẽ trở nên thế nào? Bao nhiêu công việc sẽ bị thay thế bởi những người máy, vốn được đánh giá là chi phí thấp hơn nhưng hữu hiệu hơn con người? Hãy đến hỏi Amazon.

NHÂN VIÊN LÀM TRONG NGÀNH BÁN LẺ TẠI MỸ: THU NGÂN; NHÂN VIÊN BÁN HÀNG; QUẢN LÝ KHO

Có phải nhà bán lẻ nào cũng sẽ… chết?

Câu trả lời nhanh là… không. Vẫn còn một tập họp các nhà bán lẻ đầy sáng tạo ở ngoài kia sẵn sàng chiến đấu chống lại sự thống trị của Amazon: Sephora, Home Depot, Best Buy và vài cái tên khác nữa. Những công ty này tiếp tục đầu tư vào con người: trợ lý bán hàng, những công nhân vận chuyển, những người mang tạp dề,… Họ vẫn tiếp tục đầu tư vào nhân lực và công nghệ. Người tiêu dùng sẽ không đến cửa hàng để chọn hàng nữa – chọn trên Amazon dễ dàng hơn nhiều – mà đến đó vì ở đó có “con người” phục vụ.

Chiến lược này rốt cuộc có đi đến chiến thắng hay không? Hay vì một lý do gì đó, họ sẽ giúp đỡ lẫn nhau và đưa ra một hiệp ước hòa bình riêng rẽ. Câu trả lời không chỉ quyết định số phận của các công ty này mà còn của cả hàng triệu người lao động.

Rõ ràng chúng ta cần những ông chủ doanh nghiệp có thể hình dung và hành động cho một tương lai có nhiều công ăn việc làm chứ không phải tạo ra nhiều tỷ phú chỉ muốn chính phủ tài trợ tiền bạc, đóng ít thuế đi, chi tiền an sinh cho những người chỉ muốn ngồi sofa xem Netflix cả ngày.