Tứ Đại Quyền Lực: Giải Mã Gien Đột Phá Của Amazon, Apple, Facebook và Google - Scott Galloway - Chương 5

Một tôn giáo mà được nền khoa học hiện đại hậu thuẫn nhấn mạnh sự bao la hùng vĩ của vũ trụ, có thể bồi đắp thêm sự tôn kính và không bị khuất phục bởi một lý lẽ thông thường nào, sớm muộn gì tôn giáo đó cũng sẽ thống trị.

– Carl Sagan

Tôn giáo mà ông Carl Sagan, nhà thiên văn học nổi tiếng người Mỹ, nói đến chính là Google.

Hầu hết chúng ta đều tin vào một sức mạnh siêu nhiên nào đó. Khiếp sợ trước hiện tượng thiên nhiên đã khiến con người liên tưởng đến cảm giác, những hiện tượng này chính là một dấu hiệu gì đó có liên quan đến những hành vi của họ. Tôn giáo đã mang đến những lợi ích về tâm lý nếu bạn tin là như vậy. Những người thường xuyên đi nhà thờ, đền thờ, chùa chiền thường có tinh thần lạc quan và hợp tác nhiều hơn với người khác vì họ tin đó là con đường chính dẫn đến hạnh phúc viên mãn. Những người có tín ngưỡng có vẻ có khả năng vượt qua khó khăn hơn những người vô thần.

Tuy nhiên, trong những nền kinh tế phát triển, tôn giáo dường như đang lụi tàn. Trong suốt 20 năm qua, tại Mỹ, số người tuyên bố họ không theo bất cứ tôn giáo nào tăng thêm 25 triệu người. Dấu hiệu rõ ràng nhất dẫn đến việc không theo tín ngưỡng là do Internet. Tiếp cận thông tin và giáo dục càng nhiều thì mức tín ngưỡng càng thấp. Người tốt nghiệp đại học sẽ ít tham gia tôn giáo hơn tốt nghiệp trung học. Bạn sẽ càng ít tin vào Thượng đế nếu chỉ số IQ của bạn càng cao. Khảo sát trong 6 người có IQ trên 140, chỉ có 1 người cho biết cảm thấy hài lòng khi theo tôn giáo.

Khi nhà triết học người Đức, Friedrich Nietzsche tuyên bố Thượng đế đã chết rồi, đó không phải là lời công bố chiến thắng mà là một lời than vãn cho sự mất mát trong phạm trù đạo đức. Khi chúng ta tồn tại và xã hội phát triển, đâu là chất keo để kết dính chúng ta trở thành một gia đình nhân loại? Cái gì sẽ giúp chúng ta mưu cầu một cuộc sống tốt hơn? Làm thế nào để học hỏi thêm, khám phá thêm nhiều cơ hội, đi tìm những lời giải đáp cho cuộc sống xung quanh ta?

Thượng Đế biết tất cả

Kiến thức là thứ mà chúng ta bị mê muội từ thời cổ xưa. Vào thời kỳ khai sáng văn minh thế kỷ 18, truy vấn những điều huyền bí, hoang đường không những rất tốt mà còn được đánh giá cao – đó là nền tảng của tự do, khoan dung và tiến bộ. Khoa học và triết lý phát triển nở rộ. Những giáo lý tôn giáo bị thách thức dữ dội bằng một khẩu hiệu vào thời đó “Có dám biết hay không?”.

Hơn bất cứ thứ gì, chúng ta rất muốn biết, muốn tìm hiểu. Chúng ta muốn biết chắc rằng người chung chăn gối với ta có còn yêu ta không? Các con chúng ta có an toàn không? Ai có con cái đều biết, mỗi sáng khi chúng thức dậy, nếu bị sốt hay nổi mề đay, chúng ta đều tự nhủ “Không biết chúng có sao hay không?.” Phần não “lý trí” sẽ an ủi phần não “bò sát” của chúng ta nhờ vào những dữ kiện thu thập được.

Google có thể trả lời tất cả các câu hỏi. Tổ tiên chúng ta hầu hết sống với những bí ẩn xung quanh họ. Thượng đế nghe được lời cầu nguyện của bạn nhưng hầu như không trả lời. Nếu Thượng đế nói chuyện với bạn, có nghĩa là bạn nghe được Thượng đế, đó là dấu hiệu của sự tương thông. Không giống tổ tiên, chúng ta có thể tìm sự an toàn bằng dữ kiện, số liệu và kiến thức. Những câu hỏi của chúng ta được trả lời ngay lập tức. Làm sao để phát hiện ra khí CO? Có 5 đáp án. Thậm chí Google còn đánh giá được câu trả lời nào tốt nhất nữa – cung cấp tất cả những gì bạn cần biết và làm cho bạn ngây ngất.

Bản năng đầu tiên của chúng ta là sinh tồn. Thượng đế được hiểu là đem lại sự an toàn, nhưng chỉ ban cho những người ngay thẳng và biết từ chối tất cả các dục vọng của mình. Thời cổ xưa đầy rẫy những tín đồ van xin sự che chở của Thượng đế và trả lời cho câu hỏi “Liệu bộ lạc khác có tấn công chúng con không?”. Lời sấm truyền ở thành phố cổ đại Perperikon sẽ ban ra khi người tộc trưởng đổ rượu lên hòn đá nóng “Ai là kẻ thù lớn nhất của chúng ta?”. Ngày nay, muốn biết Bắc Hàn có bao nhiêu đầu đạn hạt nhân, chỉ cần lên Internet gõ vào ô tìm kiếm.

Cầu nguyện

Khoa học cũng đã đi tìm Thượng đế hoặc những hành tinh thông minh hơn con người. Suốt thế kỷ qua, đã có nhiều nỗ lực để dò tìm vũ trụ, liên lạc sóng radio với hy vọng tìm kiếm sự sống ngoài trái đất, ví dụ dự án SETI (Search for ExtraTerrestrial Intelligence). Nhà thiên văn học người Mỹ, Carl Sagan đã so sánh những cố gắng này với sự cầu nguyện, nó khá giống nhau: ngước mặt lên trời, gửi dữ liệu lên, chờ đợi tín hiệu trả lời từ một nơi thông minh hơn chúng ta. Chúng ta hy vọng nơi đó sẽ nhận được tín hiệu, xử lý và cho chúng ta một câu trả lời.

Trong thời khủng hoảng bệnh AIDS, bác sĩ chuyên khoa thần kinh của đại học California San Francisco, Elisabeth Targ, đã mời một số tay “thầy pháp” từ xa hơn 1.500 dặm cầu nguyện cho 10 bệnh nhân bị AIDS rất nặng. Một nhóm 10 bệnh nhân khác thì không được cầu nguyện gì cả. Kết quả vô cùng ngạc nhiên và sau đó được đăng tải trên tạp chí y học Western Journal of Medicine. Trong suốt 6 tháng theo dõi, 4 bệnh nhân của nhóm thứ hai đã chết. Bác sỹ Targ thực hiện một cuộc nghiên cứu tiếp theo cũng cho thấy sự khác biệt lớn về mức độ CD4+ (một loại tế bào xuất hiện trong máu khi bị virus HIV tấn công) giữa nhóm thứ nhất và nhóm thứ hai.

Bi kịch thay, không lâu sau bác sỹ Targ đã mất trước khi kịp công bố nghiên cứu của bà. Bà Targ chỉ chừng 40 tuổi và bị phát hiện có khối u não mới có 4 tháng. Bà mất trong lúc đang tiến hành nghiên cứu và bị rất nhiều thị phi – vì đã giao du với những pháp sư, thầy cúng. Sau cái chết của bác sỹ Targ, nghiên cứu của bà cũng không được đem ra nghiên cứu thêm. Tuy nhiên, những kiểm tra sau đó tiết lộ 4 bệnh nhân chết trong lần thử nghiệm ban đầu là những người già nhất trong 20 bệnh nhân đó. Hiệu quả của việc cầu nguyện chỉ là vấn đề của quan điểm mà thôi.

Tuy nhiên, cầu khẩn Google thì được trả lời ngay lập tức. Google trao kiến thức cho tất cả mọi người, bất kể trình độ học vấn hay xuất thân từ đâu – nếu bạn có một chiếc điện thoại thông minh (88% người đang sở hữu) và một kết nối Internet (40% người có khả năng kết nối), bạn có thể có câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào. Nếu bạn muốn quan sát một phần của sự đa dạng các loại câu hỏi dành cho Google bằng thời gian thực thì hãy gõ google.com/about và kéo xuống phía dưới thấy dòng chữ “Hãy xem thế giới đang tìm cái gì ngay lúc này”(23).

(23) Nguyên văn: What the world is searching for now.

Ba tỷ rưỡi lần mỗi ngày con người chúng ta không ngước mặt lên mà lại cúi mặt vào màn hình. Chúng ta cũng không bị ai quở trách hay chê cười khi hỏi những câu ngớ ngẩn. “Dốt đặc cán mai” càng được Google hoan nghênh – Brexit là gì? Khi nào gọi là sốt nguy hiểm? Từ những câu hỏi mang tính tò mò “Bánh chiên nào ngon nhất Austin?” cho đến những câu hỏi thầm kín nhất trong tim “Tại sao anh ấy không gọi lại cho mình?” hay “Làm thế nào để biết có nên ly dị hay không?”.

Và thật là bí hiểm, những câu trả lời lại hiện ra. Những thuật toán của Google, trong mắt của hầu hết chúng ta, là một việc rất thần kỳ, đã tập hợp được tất cả những thông tin hữu dụng cho chúng ta mỗi khi cần. Google trả lời những câu hỏi đã dằn vặt, gây phiền toái, khó chịu, thậm chí tận đáy lòng của chúng ta. Những câu trả lời đó như ơn trên ban xuống cho chúng ta “Hãy đến nhận lấy kiến thức mới và sống một cuộc sống tốt hơn!”.

Niềm tin

Apple được xem là công ty sáng tạo nhất thế giới. Amazon là công ty uy tín nhất. Facebook là nơi làm việc tốt nhất. Nhưng niềm tin mà chúng ta đặt vào Google là không gì có thể sánh nỗi.

Google như là một vị thánh thời hiện đại, vì họ biết những bí mật thầm kín của chúng ta. Google có khả năng nhìn xuyên thấu mọi thứ, hiểu được suy nghĩ và ý định của chúng ta. Bằng những câu hỏi, chúng ta đã thú nhận nhiều thứ với Google, những thứ mà chúng ta không dám chia sẻ với linh mục, giáo sĩ, mẹ cha, bạn thân hay cả với bác sỹ. Những nỗi niềm đại loại như có nên lén đi theo cô bạn gái cũ hay không, hay là mình có những sở thích kỳ lạ gì… – chúng ta đều giải bày với Google ở một mức độ và tần suất mà bất cứ một bạn nào cũng phải ganh tị, không cần biết Google có hiểu hết hay không.

Chúng ta đã đặt niềm tin quá lớn vào một cỗ máy. Một thống kê cho thấy cứ trong 6 câu hỏi trên Google thì có một câu hoàn toàn mới. Thử hỏi, có tổ chức nào, giáo sĩ nào có quá nhiều uy tín và niềm tin khiến cho người ta dám đem những câu hỏi chưa bao giờ hỏi ai đến hỏi mình như vậy? Đây đúng là bậc thầy của phương pháp truyền cảm hứng cho người khác.

Google gia cố thêm cho tư thế thần thánh của mình bằng cách làm rõ ràng kết quả trả về nào là hoàn toàn tự nhiên và cái nào là có trả phí. Điều này càng làm gia tăng niềm tin cho cỗ máy tìm kiếm của họ, vì thế Google dường như không bị xem như là “hàng chợ”. Hệ quả là những câu trả lời của Google đại diện cho tính chân thực vô song. Hơn nữa, Google cũng đã phân rõ trong cả hai cách: tìm kiếm tự nhiên sẽ trả về kết quả trung lập, phi thương mại, trong khi nội dung thương mại có phí được phép quảng cáo trong kết quả trả về. Và không ai phàn nàn gì cơ chế này.

Thượng đế được xem như không có sự sắp đặt gì khi trả lời các câu hỏi – đầy quyền năng và không thiên vị, yêu thương tất cả mọi người đều nhau. Máy tìm kiếm tự nhiên của Google cung cấp thông tin công bằng và không thiên vị, không phán xét bạn là ai và từ đâu đến. Kết quả trả về chỉ dựa trên những từ khóa bạn cung cấp. Bộ tối ưu kết quả tìm kiếm mà chúng ta hay gọi là SEO (Search Engine Optimization) có thể giúp cho trang web của bạn được chọn và xuất hiện cao hơn trong danh sách kết quả trả về, nhưng SEO cũng miễn phí và cũng dựa trên từ khóa thích hợp.

Nên nhớ bộ tứ quyền lực này không phải là những người đầu tiên trong lĩnh vực của họ. Đã có máy tính cá nhân trước Apple, bán sách trực tuyến trước Amazon, mạng xã hội trước Facebook, và tất nhiên cũng có những máy tìm kiếm trước Google – Ask Jeeves và Overture chẳng hạn. Nhưng chỉ cần một hoặc hai tính năng phụ trong các sản phẩm của họ đã tách bộ tứ này ra khỏi đám đông và trở thành những người chiến thắng – Apple II với thiết kế của Steve Jobs và kiến trúc của Wozniak; hệ thống đánh giá và nhận xét bán hàng của Amazon; chức năng đăng hình của Facebook; giao diện rất đơn giản của Google cho thấy các nhà quảng cáo không được phép can thiệp kết quả tìm kiếm tự nhiên.

Cho đến nay, những chức năng này không còn quan trọng nữa, nhưng vào thời điểm đó, 2 thập kỷ trước, đó là những phát hiện lớn. Họ đã mất khá nhiều thời gian để xây dựng niềm tin cho người tiêu dùng. Trang chủ rất gọn gàng tươm tất của Google như một lời mời gọi, cả những người đang tập tành lướt web “Hãy đến đây, gõ bất cứ thứ gì bạn muốn biết. Không có gian trá gì ở đây và cũng không cần tinh thông máy tính gì cả. Chúng tôi sẽ lo liệu mọi thứ cho bạn”. Khi người sử dụng nhận thấy họ nhận được câu trả lời hay nhất, chứ không phải được trả tiền nhiều nhất, Google trở thành cuốn kinh thánh mà giáo dân tìm thấy chân lý ở đó. Mối quan hệ về niềm tin đã được hình thành và tồn tại cho cả một thế hệ. Niềm tin đó làm cho Google trở thành người có ảnh hưởng nhất trong bộ tứ quyền lực.

Niềm tin này không chỉ giúp Google mở rộng thị phần mà quan trọng hơn là mảng khách hàng doanh nghiệp. Với phương thức đấu giá trên Google AdWords, nếu nhà quảng cáo muốn có nhiều lưu lượng người xem, chính họ đưa ra mức giá mà họ muốn trả cho mỗi nhấp chuột trên quảng cáo. Nếu lưu lượng giảm, giá sẽ giảm theo, nhà quảng cáo chỉ trả hơn mức giá của người khác đưa ra. Hệ thống đấu giá động này có nghĩa là giá mà người chiến thắng phải trả sẽ khác nhau giữa các phiên đấu giá và ngay cả giữa những lần hiển thị quảng cáo, tùy thuộc vào điểm chất lượng của nhà quảng cáo có được và mức độ cạnh tranh của phiên đấu giá. Qui trình này hoàn toàn tự động, đã giúp xây dựng niềm tin Google là công bằng. Khách hàng doanh nghiệp tin tưởng vào Google đang chạy bằng thuật toán có cơ sở chứ không phải bằng lòng tham chỉ muốn đạt lợi ích cao nhất. Một lần nữa, sự công bằng và không thiên vị đã được khách hàng thiếp lập cho Google.

So sánh niềm tin này với những công ty truyền thông khác. Hầu hết các công ty này, cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, đều không muốn nói cho nhà quảng cáo biết nên bắt đầu và kết thúc chiến dịch quảng cáo ở đâu, lúc nào. Thậm chí, đôi khi còn giả vờ có một cái gì đó như “vạn lý trường thành” ngăn cản giữa nội dung biên tập và nội dung quảng cáo. Một số công ty thì có vẻ minh bạch hơn nhưng chủ yếu cũng chỉ dựa trên tiêu chí tiền là chính. Nếu bạn muốn có bài phóng sự thường xuyên trên tạp chí Vogue, bạn phải mua quảng cáo. Không ngẫu nhiên Marissa Mayer có bài phóng sự về mình trên tạp chí này, hình của bà được chụp bởi tay nhiếp ảnh nổi tiếng nhất giới thời trang. Đơn giản vì năm đó Yahoo là nhà tài trợ chính cho sự kiện thời trang Met Ball của tạp chí Vogue.

Các cổ đông của Yahoo phải trả 3 triệu đô la để CEO Marissa Mayer có thể xuất hiện trên Vogue. Ngược lại, Google giữ cho trang chủ luôn “sạch sẽ”: chỉ dành để tìm thông tin mà thôi, cộng thêm hình logo động phi thương mại nổi tiếng với cái tên Google Doodles. Không tiền nào có thể mua trang chủ này của Google. Google dự đoán trước nhu cầu phải có một công ty được tin tưởng nhất trong kỷ nguyên Internet và họ đã tạo ra được rồi đấy!

Trong quý 3 năm 2016, Google đạt tăng trưởng 42% trong mảng đấu giá quảng cáo. Tuy nhiên, giá của mỗi click lại giảm 11%. Các nhà phân tích hiểu nhầm đây là dấu hiệu tiêu cực. Thông thường, giá bán bị giảm phản ánh sự mất quyền lực trên thị trường, vì vậy không có công ty nào chấp nhận giảm giá. Điều mà chúng ta bỏ sót là doanh thu của Google tăng 23% trong năm 2016 – đây là yếu tố quan trọng – giảm chi phí cho nhà quảng cáo 11%. Cho dù bạn là New York Times hay nhà quảng cáo Clear Channel Outdoor, bạn có lo khi đối thủ giảm giá 11%? Chuyện gì xảy ra nếu xe BMW có thể nâng cao chất lượng xe hàng năm mà lại giảm giá 11%? Cả ngành công nghiệp xe hơi phải chạy theo bở hơi tai chứ không phải giỡn chơi! Vì thế, ngoại trừ Facebook, ngành quảng cáo cũng mệt mỏi chạy theo Google.

Doanh thu của Google năm 2016 đạt gần 90 tỷ đô la và duy trì dòng tiền mặt là 36 tỷ đô la. Đã nhiều lần quốc hội Mỹ tranh luận về loại thuế lũy tiến doanh thu đánh lên các doanh nghiệp trong những ngành tăng trưởng nhanh trong danh sách S&P. Tuy nhiên, chưa có ai đề cập đánh thêm một đồng thuế nào của Google. Trong nhiều tín ngưỡng, không quay mặt đi khi Thượng đế xuất hiện là chết chắc. Các nghị sĩ quốc hội cũng chịu chung số phận nên không hề dám đả động gì vào sự phát triển của Google.

Google dường như đang nhắm đến việc giảm giá dịch vụ, chứ không phải tăng giá như người ta đoán. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp tiêu dùng đi theo hướng ngược lại. Họ bỏ nhiều thời gian để tính toán mức giá cao nhất có thể để đưa ra cho người tiêu dùng và tìm cách thu được tất cả những thặng dư tiêu dùng. Google hoạt động theo cách khác – đó là tại sao họ tăng trưởng ấn tượng hết năm này qua năm khác. Cũng như ba chàng kỵ binh kia, Google đã hút hết lợi nhuận của ngành này về mình. Điều mỉa mai là nạn nhân của Google đã mời họ vào nhà để lấy dữ liệu. Giờ đây, vốn hóa thị trường của họ tương đương với 8 công ty truyền thông lớn nhất cộng lại.

VỐN HÓA THỊ TRƯỜNG CỦA GOOGLE SO VỚI CÁC CÔNG TY TRUYỀN THÔNG KHÁC – TÍNH ĐẾN THÁNG 02/2016

Chỉ có một vài người có thể giải thích Google hoạt động như thế nào, hay công ty Alphabet thực chất là cái gì. Alphabet thành lập năm 2015 và Google là một cổ đông lớn, giống như các công ty con khác như Google Ventures, Google X và Google Capital. Người ta dễ nhìn thấy mô hình hoạt động của Apple: tạo ra những thứ đẹp đẽ xung quanh những con chip máy tính khô khan. Ai cũng hiểu Amazon: mua một đống hàng hóa trên mạng, có người máy vào kho xếp hàng, đóng gói và gửi đến nhà, nhanh gọn lẹ. Facebook ư? Một mạng lưới bạn bè dính dáng đến quảng cáo. Nhưng ít ai hiểu được những gì xảy ra bên trong một công ty cổ phần mẹ (ý nói Alphabet), có thể sẽ sở hữu một máy tìm kiếm khổng lồ nhất thế giới.

Dự đoán tương lai

Năm 2002, bộ phim nổi tiếng của Tom Cruise – Minority Report – tưởng tượng một thế giới có 3 tên bị đột biến. Những “precog” này có thể nhìn trước tương lai và dự đoán những hành động tội ác, giúp cảnh sát có thể can thiệp trước khi tội ác xảy ra. Một trong 3 precog giỏi hơn 2 precog kia và thỉnh thoảng nhìn thấy trước những điều mà 2 precog kia không thấy. Khả năng nhìn thấy trước tương lai tốt hơn của precog này được xếp riêng ra một tài liệu khác, gọi là “minority report”.

Google chính là cô precog giỏi nhất đó. Có một số câu hỏi trên Google mà họ gửi lên trước khi tiến hành một vụ ám sát, sau đó bị cảnh sát bắt và điều tra:

“Cắn vào cổ như thế nào?”

“Khi có ai đó làm tôi bực mình quá! Có đáng giết chết họ không?”

“Mức tù trung bình khi ngộ sát và ám sát”

“Liều digoxin có thể làm chết người là bao nhiêu?”

“Có thể giết ai đó trong lúc họ ngủ và không ai nghĩ đó là vụ ám sát?”

Cuộc cãi vã đình đám về quyền riêng tư và chiếc iPhone của tên khủng bố không thấm vào đâu so với khả năng đoán trước việc sắp xảy của Google. Khả năng này nhờ vào một lớp lập trình AI đặt trên các thuật toán tìm kiếm và kết hợp với một vài dữ liệu khác, bao gồm những dữ liệu về tọa độ di chuyển của chúng ta, Google có thể dự đoán hữu hiệu các vụ án, bệnh tật và kể cả giá chứng khoán.

Thông tin trên chiếc điện thoại thông minh có thể giúp cảnh sát có bằng chứng đưa kẻ thủ ác vào tù. Nhưng với các chuỗi câu hỏi thoát ra từ phần “não bò sát” của chúng ta (phần thấp nhất của bộ não gồm 3 lớp: não bò sát, não cảm xúc, não cấp cao)… thì đó chính là nơi thật sự có thể tìm thấy những ý tưởng đen tối nhất. Nỗi đam mê tìm ra những mối liên hệ giữa dự tính và hành động sẽ làm cho các chính phủ, hacker và những kẻ lừa đảo không thể nào cưỡng nổi.

Thử nhìn lại lịch sử tìm kiếm của bạn trên Google xem, bạn đã tiết lộ những điều gì cho Google biết mà bạn không muốn ai biết. Tôi tin rằng không ai có thể đọc được bạn đang nghĩ gì trong đầu. Nhưng rõ ràng… Google có thể.

Cho đến hôm nay, Google đã là bậc thầy trong việc kiểm soát và không khai thác khả năng dự đoán trong các thuật toán này – theo như tôi biết. Ngay cả trong khẩu hiệu ban đầu là “Đừng trở thành kẻ xấu”, Google cố gắng củng cố lòng nhân từ thánh thiện mặc dù có sức mạnh gần như tuyệt đối trong tay.

Có lẽ, tội lỗi lớn nhất là lừa dối “thượng đế công nghệ” – đó chính là những thuật toán tìm kiếm của Google. Có trung bình 3 tỷ rưỡi lượt câu hỏi mỗi ngày trên Google, thực chất, thuật toán tìm kiếm chỉ xử lý một lượng rất nhỏ của con số đó. Năm 2011, một cuộc điều tra của New York Times tiết lộ một công ty tư vấn cho JCPenney đã tạo ra hàng ngàn liên kết giả mạo để trỏ về cùng một trang JCPenney để giúp cho công ty này tăng hạng trên kết quả tìm kiếm không trả phí. Những dữ liệu giả mạo này khiến thuật toán tìm kiếm của Google trả về một trang bán nước trái cây ép. Khi New York Times lật tẩy trò tìm kiếm tối ưu hóa này, JCPenney nổi giận đùng đùng, phủ nhận những trò gian dối lường gạt thuật toán của Google. Tất nhiên, sau đó JCPenney không còn đứng nhất trong kết quả tìm kiếm suốt hàng tháng như trước kia mà tụt xuống trang thứ 2 của Google.

Một trong những khả năng kinh khủng của “thượng đế công nghệ” là không chỉ biết chúng ta đã làm cái gì, mà còn biết chúng ta định làm cái gì. Có thể bạn chưa giải bày với bất cứ ai, nhưng khi bạn rảo bước vào siêu thị, Ngài biết bạn đang thèm thuồng đôi giày Tory Burch Jolie hay chiếc headphone chống ồn của Bose. Đó là những cám dỗ mà “thượng đế công nghệ” đã quan sát và “ghi sổ” cho bạn.

Thật ra chúng ra đã tiết lộ những ý định thầm kín thông qua các câu hỏi với Google và cung cấp cho họ một quyền lực siêu tự nhiên trong lĩnh vực quảng cáo. Các phương pháp marketing truyền thống phân loại chúng ta thành các nhóm: người có gốc Tây Ban Nha, dân tỉnh lẻ, người về hưu, người mê thể thao, bà nội trợ,… Trong các nhóm đó, dường như mọi người đều giống nhau. Năm 2002, mấy người ngoại thành khá giả, ai cũng mặc quần kaki, nghe nhạc của Moby và lái xe Audi. Nhưng với những câu hỏi, kết hợp hình ảnh, email và một số thông tin mà chúng ta cung cấp, Google có thể xác định chúng ta như những cá nhân riêng lẻ với các vấn đề, mục tiêu và ước muốn hoàn toàn khác nhau. Sự thông minh này cho phép Google đặt một chân vào thị trường quảng cáo. Họ giúp cho quảng cáo hợp lý hơn, đến đúng đối tượng hơn, làm cho chúng ta hạnh phúc hơn.

Marketing hầu như là nghệ thuật (ngụy trang thành khoa học) làm thế nào để thay đổi thói quen tiêu dùng tốt nhất. Nó muốn chúng ta phải mua cái này thay vì cái kia, nghĩ cái này “ngầu” hơn cái “buồn tẻ” kia. Google đẩy phần khó và tốn kém cho người khác và chỉ cung cấp cho người tiêu dùng cái mà họ cần sau khi họ đã thú nhận với Google cái mà họ thích. Xa hơn nữa, Google kết nối họ với những công ty khác, thông qua AdWords, ngay cả trước khi họ biết muốn mua cái gì. Ví dụ, họ muốn bay hãng Delta thông qua những câu hỏi về tour du lịch ở Acropolis, hay là thắc mắc về các hòn đảo ở Hy Lạp.

“Thượng đế” mới ăn hiếp “thượng đế” cũ

Phàm ở đời chỉ có ma cũ ăn hiếp ma mới. Nhưng “thượng đế công nghệ” thì khác, cũng phân vai vế: cũ và mới. Nếu Google là ông bụt thông tin của thời đại Internet, thì New York Times cũng được xem là ông bụt của thời đại báo in. Khẩu hiệu một thời nổi tiếng “In bất cứ thông tin gì có thể” đã nói lên sự khao khát của tờ báo này. Hằng ngày, ban biên tập ngồi lại để đánh giá điều gì là quan trọng nhất và độc giả cần biết cái gì? Tất nhiên, họ cũng có những thiên kiến riêng của tờ báo cũng như bất cứ tờ báo nào khác. Nhưng phóng viên của New York Times rất hãnh diện về những góc nhìn riêng của mình trước độc giả. Họ nhìn nhận bản thân đang góp sức nâng cao những giá trị phương Tây – và giúp độc giả tránh xa những loại tin “vịt” không đáng để đăng lên mặt báo, những thứ khiêu dâm, tuyên truyền hay quảng cáo đội lốt tin tức.

Ban biên tập của New York Times hiệu đính tầm nhìn của chúng ta trong cái thế giới chúng ta đang sống. Khi một bài phóng sự được chọn đăng trên trang nhất, các đài truyền hình, phát thanh đều lấy đó làm trọng điểm để đưa tin theo. Những bài báo đó lưu hành khắp “thế giới cũ” (40% các lãnh đạo quốc gia trên thế giới đều nhận được các phiên bản của tờ New York Times mỗi buổi sáng) và “thế giới mới” (Facebook và Twitter).

Báo chí là công việc rất cực khổ và đôi khi nguy hiểm để theo đuổi sự thật, chứ không phải chỉ lo chuyện kinh doanh báo. New York Times thực hiện công việc của mình tốt hơn bất cứ tờ báo nào trên thế giới. Tuy nhiên, tờ báo lại không giỏi trích xuất những giá trị từ kỹ năng xuất sắc của nghề làm báo và những tinh túy trong phòng tin tức thành tiền.

Facebook và Google lại là những người làm tốt công việc đó hơn những phóng viên của New York Times. Tôi tin rằng nếu tờ báo này từ chối đăng nội dung của mình lên Facebook hoặc Google, những công ty này sẽ mất giá trị khá nhiều vì những nội dung đó đem lại nhiều uy tín cho họ. Ngược lại, New York Times nhận được lợi lộc rất ít.

Tôi đã làm được gì cho New York Times?

Năm 2008, khoảng cách giữa Google đang lên như diều và tờ báo New York Times đang trên đà suy thoái. Google đã xoải bước rất mạnh mẽ với giá trị vốn hóa trị trường lên đến 200 tỷ đô la còn New York Times vào khoảng 2,9 tỷ. Với iPhone đời đầu năm 2007 và các máy tính bảng ra đời ồ ạt 3 năm sau đó, các nền tảng và thiết bị này rất cần nội dung – và New York Times là tốt nhất. Không có nội dung của tờ báo này, Google có lẽ bị thất thế hơn những đối thủ khác.

Theo tôi, nội dung của thời báo này có thể, và nên, đáng giá hàng tỷ đô la trong kỷ nguyên số hiện nay. Làm việc với 2 sinh viên của khoa kinh doanh Stern với kiến thức khá giỏi về tài chính, chúng tôi đã đánh giá mọi mặt về khả năng của tờ New York Times. Kết luận là: thời báo này là một công ty trị giá 5 tỷ đô la nhưng bị bó buộc trong thân hình 3 tỷ. Tôi đã trao đổi với Phil Falcone, sáng lập của quỹ Harbinger Capital Partners. Trước đây, tôi đã từng “nhờ vả” Phil. Khi tôi nói “nhờ vả” có nghĩa là Phil đã cung cấp tài chính cho chúng tôi để mở rộng quyền cổ đông, có ghế ban quản trị và tiến hành những cải cách.

Phil lớn lên ở Minnesota và từng là ngôi sao khúc côn cầu của đại học Harvard trước khi trở thành giám đốc một quỹ đầu tư danh tiếng. Là một người hướng nội và đầu óc phân tích sâu sắc, Phil là một trong số ít nhà đầu tư có can đảm đặt cược lớn vào thị trường cho vay năm 2006. Sự liều lĩnh này đã đem lại hàng tỷ đô la cho Phil và khách hàng của Phil. Thế nhưng văn phòng của Harbinger Capital Partners trang trí bằng loại gỗ anh đào xấu xí, những cây cảnh giả và những cây quạt sàn đứng để làm mát sàn giao dịch của văn phòng.

Tôi đã trình bày ý tưởng với Phil, bao gồm cả 2 kế hoạch: sự đầu hàng và sự tham chiến. Tôi đề xuất New York Times bán 10% cổ phần cho cựu CEO Google, Eric Schmidt và đưa ông ấy lên làm CEO của thời báo này – đó là giải pháp đầu hàng. Tôi đoán rằng Schmidt có thể sẽ mua thêm 10% cổ phần nữa ở Google để sau đó ngồi vào ghế chủ tịch và dọn đường cho Larry Page trở thành CEO của Google.

Tôi tin rằng Schmidt có thể cởi mở về những ý tưởng khác (ví dụ như giải cứu nền báo chí Mỹ) hơn những gì ông ấy đã làm trong quá khứ. Cổ phần trong New York Times vẫn có thể đem lại cơ hội cho ông ta kiếm tiền, mặc dù qui mô không bằng bộ tứ quyền lực. (Cho đến giờ phút này, tôi vẫn thuyết phục thời báo này mời Schmidt về làm CEO, giá trị thị trường của New York Times sẽ tăng nhanh kinh khủng.)

Tôi lại tiếp tục trình bày với Phil về kế hoạch thứ hai – tức là chuẩn bị cho New York Times tham chiến. Thời báo này nên lập tức “đoạn tuyệt” với Google – và từ nay trở về sau nên từ chối cho phép Google, hoặc bất cứ công ty nào sử dụng nội dung của thời báo. Nếu Google, hoặc công ty Internet nào muốn thì phải được thời báo cho phép và trả tiền. Google, Bing, Amazon, Twitter hay Facebook có thể cung cấp cho người sử dụng của mình quyền truy cập không giới hạn nội dung của thời báo. Nhưng không phải tất cả các nhà cung cấp mà chỉ dành cho công ty trả giá cao nhất.

Kế hoạch của tôi sẽ được nhân bản bước ra khỏi New York Times. Tôi hình dung sẽ tạo ra một tập hợp các ông chủ báo – nhà Sulzberger của New York Times, nhà Graham của Washington Post, nhà Newhouse, nhà Chandler, nhà Pearson, nhà Axel Springer của Đức và những người khác. Nhóm này đại diện cho một ngành truyền thông báo chí chất lượng cao nhất, có nội dung khác biệt trong thế giới phương Tây.

Đây là cơ hội duy nhất để ngăn lại sự suy tàn của ngành báo in và thu trở lại hàng tỷ đô la giá trị thị trường. Đối với một máy tìm kiếm không có tiếng tăm gì như Bing của Microsoft, lẽ ra cũng có thể trở thành một đối trọng nặng ký với Google. Bing cũng đã từng có 13% thị phần trong mảng tìm kiếm. Nếu cộng với khả năng truy cập độc quyền vào những nội dung xuất sắc thông qua những thương hiệu báo chí lớn như New York Times, The Economist, hay Der Spiegel, có lẽ sẽ đáng giá được thêm vài chục phần trăm thị phần trên thị trường tìm kiếm thông tin. Sự khác biệt này đáng giá đến hàng tỷ đô la.

Ngày nay, thị trường tìm kiếm thông tin đã có giá trị lên đến gần 500 tỷ đô la. Một số người còn cho là cao hơn thế, khi Amazon về mặt kỹ thuật mà nói, chính là một máy tìm kiếm thông tin có kèm theo các nhà kho chứa hàng của họ. Có nghĩa là mỗi điểm thị phần trong thị trường này tính thêm chừng 5 tỷ đô la nữa cho mỗi công ty như Amazon. Kế hoạch của tôi là hình thành những tập đoàn tin tức, sau đó cho thuê nội dung và bắt đầu đương đầu với các công ty công nghệ đã kiếm được hàng tỷ đô la trên thị trường nhờ những nội dung này.

Ngay cả khi tình trạng bong bóng bất động sản ở Mỹ có những dấu hiệu căng thẳng và quảng cáo cứ tiếp tục chuyển sang trực tuyến, ngành báo chí vẫn khoẻ mạnh. Nhà tài phiệt Rupert Murdoch đã bỏ ra 5 tỷ đô la mua tờ Wall Street Journal và thương lượng mua New York Times.

Vẫn còn một vài “anh hùng núp” đang rình rập mua thời báo này. Lúc đó, tôi đã nghe từ hai nguồn tin khác nhau rằng Michael Bloomberg, người giàu thứ 8 ở Mỹ, dự tính tham gia thầu mua New York Times. Có vẻ như do giới hạn nhiệm kỳ, thị trưởng thành phố New York không thể tiếp tục nhiệm sở và tờ New York Times là một dự án hoàn hảo cho vị tỷ phú New York, cũng là ông chủ hãng tin tức tài chính Bloomberg nổi tiếng, bước vào kỷ nguyên số trong lĩnh vực thông tin và tạo ra hàng chục tỷ đô la giá trị thị trường cho thời báo này. (Giới hạn nhiệm kỳ chỉ là một sự gợi ý vì luật định không đề cập. Vì vậy, sau đó Bloomberg đã tiếp tục được bầu vào hội đồng thành phố và làm thị trưởng thêm nhiệm kỳ thứ ba.)

Cuối cùng, nếu cả hai kế hoạch của tôi đều thất bại, New York Times cũng sở hữu một số thứ và có thể bán được, bao gồm:

– Tòa nhà New York Times, cao thứ bảy nước Mỹ

– Tập đoàn About, bao gồm website About.com, ConsumerSearch.com và Calorie.com

– 17% cổ phần trong đội bóng chày Boston Red Sox

Những tài sản này được thị trường tài chính tính là tài sản của thời báo này, nghĩa là theo đánh giá của họ, giá trị của New York Times khá thấp. Sự sắp xếp tài sản như thế sẽ làm thiệt thòi cho cổ đông. Một phân tích định giá từng phần như vậy đối với New York Times phản ánh một điều rõ ràng là nếu mua cổ phần của thời báo này, bạn chẳng có gì ngoài những tờ giấy lộn.

Chúng tôi cũng vận động hành lang để không trả cổ tức, mỗi năm thời báo phải trả cho cổ đông số cổ tức lên đến 25 triệu đô la. Thời báo cần lượng tiền mặt để tái đầu tư vào lĩnh vực sáng tạo. Theo tôi, tiền chia cổ tức này cũng chỉ bằng số tiền “bảo kê”. Vì vậy, Arthur Sulzberger và Dan Golden đã không bị “cắt cổ” tại các cuộc họp gia đình bởi vì họ đã phải chi từ 3 đến 5 triệu đô la mỗi năm cho công ty mẹ và ăn trưa với tổng thư ký Liên hợp quốc Boutros Boutrous-Ghali. Chưa kể các anh em họ trong gia đình, ai cũng muốn chia phần.

Công ty Harbinger Capital của Phil và Firebrand Partners của tôi hợp lại mua 600 triệu đô la – khoảng 18% cổ phần của New York Times, trở thành cổ đông lớn nhất của thời báo này. Chúng tôi tuyên bố muốn có 4 ghế trong hội đồng quản trị và thúc đẩy các cổ đông bỏ phiếu bầu ra một danh sách những người có tinh thần cải cách trong hội đồng. Chúng tôi muốn công ty bán những tài sản không cốt lõi và giảm gấp đôi mảng kỹ thuật số. Harbinger của Phil là vốn, còn Firebrand của tôi là bộ não (chiếm ưu thế trong cuộc bỏ phiếu ủy nhiệm, gia nhập ban quản trị, tác động đến sự tái bố trí nguồn vốn, đem lại giá trị cho công ty,…)

Tất nhiên, trong nội bộ công ty, kế hoạch của chúng tôi gặp một số lực cản. Trong buổi họp đầu tiên với ban quản trị, sau khi chúng tôi trình bày kế hoạch, chủ bút Arthur Sulzberger tuyên bố một cách phẫn nộ “Đâu chỉ có một, hầu như những thứ quý vị trình bày ở đây, chúng tôi chưa từng nghĩ tới!”. Mặc dù vậy, chúng tôi được thuyết phục rằng ban quản trị không cần sự giúp đỡ của chúng tôi. Bên ngoài tòa nhà New York Times, đường số 41 (tòa nhà do Renzo Piano thiết kế), các tay môi giới chứng khoán đều tiếp tục thua. Tôi thật không ngờ tới giới truyền thông thật là “mê muội” với chính… bản thân họ. Trong vòng 24 tiếng đồng hồ sau cuộc họp công bố chiến lược của chúng tôi trong phòng kín của New York Times, những kẻ hóng tin đang chờ đợi bên ngoài lớp học của tôi tại đại học New York.

Ngành truyền thông cũng thích “đập” cá nhân chủ bút kiêm chủ tịch của New York Times, Arthur Sulzberger. Một phóng viên hãng Reuters, người viết về sự cương quyết của gia đình Sulzberger, đã gọi điện thoại cho tôi lúc 11 giờ đêm. Anh ấy than thở có khả năng bị đuổi việc vào sáng mai rất cao trừ phi tôi đồng ý tiết lộ vài thứ, bất cứ tin gì, về trận chiến giữa chúng tôi và thời báo này.

Bản thân anh ta đã tập hợp các tư liệu để mô tả cả gia phả của gia đình Sulzberger – từ anh chị em họ, cả cháu chắt – với độ chi tiết đến rùng mình. Một điều thật rõ ràng, truyền thông thế giới cũng không “tha” săn tin về chính những người đang làm truyền thông.

Arthur Sulzberger và tôi ngay tức khắc trở thành kẻ đối đầu. Chúng tôi nhìn thế giới khác nhau và tiếp cận vấn đề cũng từ những góc độ hoàn toàn khác nhau. Cả đời tôi đi tìm sự thích đáng và lo sợ không bao giờ đạt được điều đó; trong khi đó, nỗi lo sợ lớn nhất của Arthur (tôi tin là đúng) chính là đánh mất sự thích đáng. Rõ ràng, ông ấy là CEO. Năm 2004, Arthur đã trao chức này cho bà Janet Robinson, chỉ là để không phải chính tay làm công việc tồi tệ nhất của một CEO – đuổi việc nhân sự, báo cáo tài chính trước ban quản trị,… Nhưng dẫu sao, ông ấy cũng đã đưa ra được những quyết định lớn và cũng nhận lương như một CEO.

Gia đình Sulzberger, giống như những gia đình khác trong ngành truyền thông, đều áp dụng cơ chế cổ phiếu đa quyền (tức là cổ phiếu chia làm 2 loại: loại có biểu quyết và loại không; cho nên mặc dù nắm ít cổ phiếu nhưng có rất nhiều quyền hành) để giữ quyền điều hành. Chiến lược được diễn giải như sau: truyền thông đóng một vai trò đặc biệt trong xã hội cho nên không thể để bị chi phối bởi những cổ đông có tầm nhìn ngắn hạn. Hầu hết đều sử dụng “chiêu thức” này (Google, Facebook, Cablevision) để củng cố thể chế “gia đình trị” trong các công ty, trong khi họ vẫn thoải mái giao dịch cổ phiếu trên thị trường.

New York Times không nằm trong số đó. Gia đình này dấn thân rất sâu vào ngành báo chí. Sau khi quen biết Arthur, tôi mới nhận thấy rõ ràng sức khỏe tài chính của thời báo này có rất nhiều ý nghĩa đối với họ, chỉ để theo đuổi một mục tiêu sâu xa hơn – đó là hình thái báo chí của New York Times. Tôi từng tưởng tượng cảnh Arthur thường xuyên giật mình tỉnh giấc, toát mồ hôi lạnh với nỗi lo sợ ông sẽ là hậu duệ làm tan tành tờ New York Times.

Vì thế, gia đình Sulzberger, giống như các gia đình truyền thông khác, chỉ sở hữu một phần nhỏ cổ phần, 18% nhưng lại nắm 10 trong số 15 ghế ở hội đồng quản trị. Điều đó có nghĩa là một tay nổi loạn như tôi phải đánh đu với cả đám bạn thân hữu và gia đình Sulzberger để đưa họ lệch sang kế hoạch “điên rồ” của tôi. Sau khi chia sẻ những ý tưởng về tái phối trí nguồn vốn và hoạch định lại mảng truyền thông số, chúng tôi phải tiếp tục tiếp xúc cổ đông để đo lường mức độ ủng hộ. Những cuộc họp thường niên của cổ đông giống như những cuộc bầu cử và cổ đông – trong trường hợp này là cổ đông được quyền bỏ phiếu – sẽ chọn ai là đại diện cho họ trong ban quản trị. Hầu hết các cổ đông mà chúng tôi gặp đều tỏ ra ngán ngẩm và cảm thấy ban lãnh đạo của thời báo đã đi sai hướng. Mọi thứ đều cho thấy thời điểm đã chín muồi để công ty này thay đổi.

Một tuần trước kỳ đại hội cổ đông, CEO của New York Times, bà Janet Robinson và giám đốc đầu tư Bill Kennard đã đòi gặp riêng Phil (không có tôi) để xem xét liệu có thể tìm ra một giải pháp dàn xếp nào hay không. Điều này có nghĩa là họ đã ngửi được mùi thất bại tại cuộc họp cổ đông sắp tới. Tôi khuyên Phil cứ giữ vững lập trường yêu cầu 4 ghế trong ban quản trị. Nhưng Phil nói chúng tôi nên thể hiện thiện chí và dàn xếp được 2 ghế. Đây là một sai lầm. Chúng tôi cần những tiếng nói để phá vỡ tảng băng ù lì của ban quản trị, chứ không lật đổ Arthur hoặc Janet để nắm quyền lãnh đạo thực sự.

New York Times đồng ý ngay lập tức với một điều kiện: tôi không ngồi một trong hai ghế đó. Phil nhận thấy tôi đã đặt hết tâm trí vào vụ này và cũng không phù hợp với những buổi tiệc hàng quý cùng với các bình luận viên nổi tiếng của thời báo như Nick Kristoff hay Thomas Friedman. Thay vào đó, tôi cứ tiếp tục làm áp lực để thay đổi thời báo. Vì vậy, Phil vẫn đề nghị tôi nắm một trong hai ghế đó và họ đã đồng ý.

Tại cuộc họp cổ đông tháng 4 năm 2008, Jim Kohlberg và tôi được bầu vào ban quản trị tại một cuộc họp thường kỳ. Sau buổi họp, Arthur muốn nói chuyện riêng với tôi. Ông ấy đưa tôi vào một căn phòng và hỏi tôi người chụp hình tôi mang theo là ai? Tôi có mang theo ai vào phòng họp bao giờ! Không phải một lần mà đến ba lần trong suốt một tiếng sau đó. Đến lần thứ ba, ông ấy lại kéo tôi vào phòng và lần này tôi quyết định nói cho ông ấy biết “Một lần nữa nhé Arthur”, tôi nói với sự bực mình kinh khủng, “tôi không có những ý tưởng điên rồ đó, đừng hỏi tôi thêm một lần nào nữa nhé!”. Tôi không biết có phải Arthur nhìn thấy bóng ma hay không hay là quá căng thẳng vì có một vị khách không mời mà đến như tôi ngồi trong phòng họp khiến ông ấy bị ảo giác? Rõ ràng là không có một thợ chụp hình nào ở đó cả!

Thế là, mối quan hệ giữa chúng tôi bắt đầu bằng những chuyện vụn vặt như thế, biểu hiện sự ngờ vực và khinh khỉnh lẫn nhau. Arthur xem tôi như con chó hoang không tắm gội, trong suy nghĩ của ông ấy, không ai có quyền được phép ngồi vào ban quản trị của “bà tóc bạc” (biệt hiệu của New York Times) cả. Còn tôi nhìn ông ấy như một đứa trẻ giàu có nhưng ngu xuẩn, không biết làm ăn. Suốt mấy năm sau đó, chúng tôi đều ra sức chứng minh nhận xét của mình là đúng.

Arthur sống và thở bằng thời báo này. Gien ông ấy màu xám nhưng được gói trong chiếc túi nhựa màu xanh. Cũng thật khó hình dung Arthur bên ngoài trụ sở như thế nào. Trước đây, có một lần tôi gặp ông ấy tại một hội nghị ở Đức, nhìn ông ấy như một con hươu cao cổ đứng giữa đường cao tốc 6 làn xe – không vừa vặn chút nào.

Chắc các bạn cũng đoán được, tôi đã không thể thuyết phục được ban quản trị thay đổi CEO Janet Robinson bằng Eric Schmidt, một người hiểu rất rõ sự giao thoa giữa công nghệ và truyền thông. Cơ bản là ý tưởng của tôi bị cho là “điên rồ”. Không ai muốn cạnh tranh với CEO và Arthur. Và vì tôi là người mới đến không có uy tín gì nên đề xuất của tôi dễ dàng bị bác bỏ.

Chuyện này xảy ra nhiều năm trước, sau khi một CEO công nghệ mua một tờ báo đang èo uột. Năm 2013, Jeff Bezos của Amazon đã mua Washington Post. Việc này có tác dụng tốt trong việc hạn chế sự đau buồn từng quý, khi tờ báo phải công bố số liệu buồn bã với cổ đông, theo sau bởi sự ra đi không tránh khỏi của phòng tin tức. Không chỉ cung cấp tài chính cho Washington Post, Bezos đã đưa tờ báo này sang hướng điện tử với một mức độ mạnh mẽ. Lưu lượng trực tuyến của họ tăng gấp đôi trong 3 năm, vượt xa New York Times. Washington Post phát triển hệ thống quản lý nội dung – thường gọi là CMS – mà bây giờ họ còn đem hệ thống này cho các tờ báo khác thuê sử dụng. Theo Columbia Journalism Review, hệ thống CMS này có thể kiếm mỗi năm 100 triệu đô la. Washington Post cũng đang hưởng lợi từ cùng một ân sủng như Amazon: vốn thị trường giá rẻ và niềm tin đầu tư mãnh liệt của cổ đông theo hướng lâu dài.

Những đồng nghiệp của tôi ở New York Times không có “bụng dạ” để tiêu hóa mấy thức ăn kiểu như vậy. Họ chọn hướng đi dễ hơn nhiều, họ kết luận sớm trước khi tôi đến rằng: đối mặt với thách thức của báo điện tử bằng cách mua một tên miền, sau đó mở rộng mô hình cung cấp thông tin sang web.

Sự ra đời About.com

Năm 2005, New York Times mua About.com – một công ty sở hữu hàng trăm trang điện tử đang ăn nên làm ra, cung cấp cho độc giả những thông tin đặc biệt về mọi thứ, từ việc tỉa cây cảnh đến các phương pháp chữa bệnh tuyến tiền liệt. Một thời About.com được mệnh danh là “nông trại nội dung”. Công thức thành công của những nông trại thông tin này đã hướng những trang này đến một mục tiêu quan trọng hơn: tận dụng những nội dung do người sử dụng tạo ra đã được tối ưu trên nền tảng Google, tức là đã xuất hiện trên trang đầu tiên của kết quả tìm kiếm từ Google, để tạo ra lưu lượng lớn thu hút người xem và sau đó bán quảng cáo.

Thật không công bằng nếu cho rằng New York Times không phải là tiên phong trong mảng kinh doanh này. Họ dẫn đầu thị trường này với những hình ảnh lôi cuốn, có số liệu và cả video. Nhưng hầu hết sự tăng trưởng mảng trực tuyến của thời báo này là tập hợp những nội dung bình thường được đem về trang About.com từ kết quả tìm kiếm của Google. Cũng giống như những con chim ở châu Phi, suốt ngày đậu trên lưng mấy con hà mã để ăn những con côn trùng nhỏ, New York Times đang cưỡi trên lưng của một gã khổng lồ, một trong bộ tứ quyền lực. Ban quản trị của thời báo cũng không nghi ngờ điều đó, nhưng dựa dẫm vào những thuật toán của Google là một sự tồn tại mong manh. Chỉ cần một cái vẫy đuôi của con hà mã thì con chim trên lưng sẽ té nhào.

New York Times đã bỏ ra 400 triệu đô la để mua About.com khi những website này “thu hoạch” hàng tỷ cú click chuột từ kết quả tìm kiếm của Google. Thương vụ này cũng không tệ. Vào lúc tôi còn ở ban quản trị thời báo, giá trị thị trường của About đã tăng lên 1 tỷ đô la. Rõ ràng About.com là một tài sản nóng.

Tôi vận động để bán, hoặc đưa About lên sàn. Theo một phản ứng tự nhiên, người ở About nghĩ đây là một ý tưởng hết sức hoang đường. Họ đã mệt mỏi dựng lên một công ty và miệt mài để có được một thực thể trên Internet và cả sự tôn trọng. Về mặt này, tôi đã mắc một sai lầm lớn: tại một buổi họp nơi có mặt ban quản trị cấp cao của About, tôi đã đưa ra đề nghị bán hoặc lên sàn. Đó không phải là trách nhiệm của tôi. Giống như tôi đang đứng giữa căn phòng đầy những cậu bé lên 7 và hét lên “Có đứa nào muốn đi xem đua xe Monster Jam không?”, trong khi chưa chắc mua được vé.

Tuy nhiên, Janet và Arthur không muốn mất đi uy danh của mảng trực tuyến. Họ bận rộn sử dụng About như một đôi bông tai để trang điểm cho một bộ quần áo cũ rích. Họ muốn cho các nhà đầu tư và ban quản trị (trừ tôi ra) thấy rằng thời báo có một chiến lược về mảng trực tuyến mà đang đem về doanh số và sẽ phát triển mạnh. Họ nói với chính mình rằng họ không nhắm mắt làm ngơ với tương lai mà họ đang ôm chặt lấy nó. Mảng trực tuyến chỉ đóng góp 12% doanh số của công ty. Họ lo rằng bán About sẽ khiến doanh số thu hẹp lại và cuối cùng quay lại một tờ báo như ngày xưa.

Trong khi đó, tôi cũng thúc đẩy tại các buổi họp ban quản trị, nên đóng cửa lại với Google. Tôi đã thấy máy tìm kiếm của Google đang phá hoại giá trị thị trường của chúng tôi. Nếu cứ để đó không bàn tới, dần dần sẽ làm chúng ta ngạt thở. Hầu hết mọi người đều tin rằng đấy chỉ là nguồn điện trong thời đại Internet và mối quan hệ đó là sự cộng sinh, sống chung với nhau như một sự trao đổi qua lại, Google có nội dung của chúng tôi, đổi lại chúng tôi có lưu lượng từ Google.

Tôi nhớ tại một buổi họp ban quản trị. Lúc đó, một phóng viên của New York Times bị quân phiến loạn ở Afghanistan bắt cóc và sau đó được quân đội Anh giải cứu. Trong hành động giải cứu, một chiến sĩ dũng cảm đã hy sinh. Viên sĩ quan chỉ huy đội giải cứu đã viết một lá thư đầy cảm động cho Arthur, giải thích tại sao cái giá phải trả cho sự hy sinh quá lớn nhưng rất đáng giá – đó là bảo vệ nền báo chí tự do. Arthur đã đọc hết lá thư cho ban quản trị nghe, thỉnh thoảng dừng lại để xem phản ứng của chúng tôi. Báo chí, hy sinh, tôn kính, địa vị, địa chính trị, buổi lễ truy điệu…

Trong khi đó, khi chúng tôi được đánh giá tầm quan trọng, tận tụy hy sinh vì chúng tôi, vì báo chí, Google ngang nhiên chui vào tầng hầm và các máy chủ của chúng tôi vét tất cả nội dung như một buổi cơm tối thịnh soạn được ban giám đốc New York Times thiết đãi ở tầng thứ 17 của tòa nhà cao thứ 7 nước Mỹ.

Google không những chỉ lấy nội dung miễn phí mà họ còn cắt lát, thái mỏng nội dung đó cho khách hàng của họ. Khi người ta tìm một khách sạn ở Paris chẳng hạn, Google có thể sẽ đưa đường dẫn vào một bài báo về du lịch của New York Times về Paris. Nhưng kết quả trả về nằm trên đầu trang chắc chắn là quảng cáo của Google về khách sạn Four Seasons. Lý lẽ ủng hộ ở đây là thuật toán này mang lưu lượng về cho thời báo. Thời báo vẫn có thể bán quảng cáo trên những bài về du lịch của mình dưới dạng những banner. Nghe cũng tốt, sảng khoái, nhưng thật ra chỉ là gượng cười trong một hoàn cảnh bi đát.

Đây là sự bi đát: trong lúc xử lý những tìm kiếm trên thời báo, Google cũng hiểu – và hiểu tốt hơn cả thời báo – chính xác độc giả muốn đọc cái gì và có thể đoán được muốn gì trong thời gian tới. Có nghĩa là Google có thể nhắm được mục tiêu của độc giả trên thời báo với độ chính xác rất cao và cuối cùng là kiếm được tiền nhờ quảng cáo chính xác vào mục tiêu đó – hơn gấp 10 lần độ chính xác của thời báo có được. Có phải New York Times đang đổi bạc giấy lấy bạc lẻ không? Chúng tôi nên tự chạy quảng cáo trên trang báo chứ, thật là dại dột!

Nhân lực phòng kinh doanh thì “làng nhàng” và mô hình kinh doanh thì “ngoắc ngoải”. Chỉ còn một thứ đáng giá đó là nội dung do những người chuyên nghiệp tạo ra. Tuy nhiên, thay vì tìm cách làm cho nội dung trở thành “hàng độc” – cấm cửa và kiện bất kỳ nền tảng trực tuyến nào sử dụng lại nội dung đó – chúng tôi lại quyết định cố gắng thu hút càng nhiều lưu lượng càng tốt bằng cách “bán mình” cho khắp thiên hạ. Làm như vậy chẳng khác nào hãng Hermès quyết định bán túi xách Birkin trên walmart.com để trang hermes.com có thêm lưu lượng người sử dụng. Chúng tôi đã đi một trong những bước sai lầm lớn trong lịch sử kinh doanh hiện đại. Trong một sớm một chiều, chúng tôi đem một thương hiệu hạng sang trải rộng ra một hệ thống phân phối chằng chịt như cống rãnh trong thành phố này, để cho những ông chủ của các đường cống này thu tiền của khách hàng ít hơn chúng tôi thu trên trang báo chính thông qua hệ thống đặt báo.

Tôi luôn giữ quan điểm cương quyết về vấn đề dữ liệu vì tôi đại diện cho cổ đông lớn nhất. Tôi mơ màng viễn vông có một ngày người ta sẽ ghi lại trường hợp này để nghiên cứu trong kinh doanh: một ông giáo sư hay giận đã giúp “bà tóc bạc” và nền báo chí mà không nhận công cán gì. Tôi đã đệ trình lên ban quản trị đề nghị không cho Google khai thác tìm kiếm trên trang báo nữa và tạo ra một tập hợp toàn cầu những tờ báo chất lượng cao. Sau đó vài giờ, thật sự đã có những cuộc bàn luận nửa vời của một nhóm gần tuổi trung niên, cây đại thụ trong làng báo chí nhưng lại không biết cái quái gì về công nghệ. Bằng tất cả uy tín của mình, CEO Janet phát biểu rằng bà ấy và ban quản trị sẽ xem xét một cách nghiêm túc đề xuất đó của tôi.

Một vài tuần sau đó, ban quản trị nhận được một bản thông báo đầy ý nghĩa, kết luận rằng New York Times quyết định sẽ không đóng máy tìm kiếm của Google trên trang báo vì thời báo không muốn đối mặt với nguy cơ Google sẽ nổi giận. Bởi vì About.com đang dựa vào lưu lượng tìm kiếm trên Google để kiếm tiền. Nếu chúng tôi không sử dụng máy tìm kiếm của Google, có thể họ sẽ thay đổi thuật toán, loại About.com ra khỏi bộ lọc kết quả.

Nói tóm lại, vấn đề nằm ở chỗ thời báo e ngại đụng chạm với những liên minh khác và đây là sự “tiến thoái lưỡng nan của những nhà sáng tạo”. Họ cho rằng nên đặt lợi ích của cả New York Times và About lên trên chứ không nên chỉ đứng trên lập trường của thời báo. Trong một chừng mực nào đó, chúng tôi và Google lợi dụng lẫn nhau. Google sử dụng nội dung của chúng tôi để thu hút hàng tỷ nhấp chuột để quảng cáo và chúng tôi tận dụng những thuật toán của Google để dẫn lưu lượng về cho About. Tuy nhiên, Google có ưu thế sức mạnh hơn chúng tôi rất nhiều. Họ hành xử như một lãnh chúa trên vùng đất đã được cát cứ trên Internet. Còn chúng tôi như những “tá điền” làm thuê trên mảnh đất ấy. Số phận của chúng tôi đã được định đoạt ngay từ đầu cuộc chơi.

Cuộc chơi chỉ kéo dài một thời gian ngắn, tháng 2 năm 2011, cuối cùng Google cũng chán chường “trò cười” nông trại thông tin đang nở rộ, trong đó có About.com và quyết định tống cổ mô hình này. Google đã nâng cấp thuật toán gọi là Panda, loại bỏ hầu hết lưu lượng của các nông trại thông tin này. Chỉ với một cái “nhéo”, Google đã làm cho New York Times méo mặt – chuyển hàng triệu lưu lượng trực tuyến của About.com sang những trang khác – làm sụt giảm giá trị của About một cách đột ngột. Không giống chúng tôi, Google ra quyết định kinh doanh dựa trên những giá trị dài hạn cho công ty họ, không cần quan tâm đến phản ứng của người khác. Trước khi Goolge nâng cấp thuật toán, About có giá 1 tỷ đô la và tất nhiên sau đó chỉ còn chừng phân nửa. Một năm sau, New York Times bán About chỉ với giá 300 triệu đô la, thấp hơn 25% giá mua ban đầu. Tôi dám cược rằng phụ huynh của About.com, tức là New York Times, không phải là một yếu tố chính trong quyết định của Google để thực hiện những bước đi có lợi cho cổ đông của họ về lâu về dài.

“Thượng đế công nghệ” có thể đưa ra lời khuyên, tạo ảnh hưởng và nếu cần thiết thì kiểm soát. Nhưng truyện thần thoại Hy Lạp đã dạy chúng ta nhiều rồi, “lang chạ” với thánh thần chưa bao giờ có kết thúc tốt đẹp cả.

Nhiệm kỳ của tôi ở New York Times không hề là một thành công (theo tôi tự đánh giá). Những đề xuất của tôi chỉ làm thay đổi chút ít. Công ty đã quyết định bán những tài sản không cốt lõi và không chia cổ tức từ năm 2009. Tuy nhiên, tháng 9 năm 2013, họ đã quyết định tiếp tục việc chia cổ tức – cho thấy ban quản trị bị gia đình Sulzberger kiểm soát triệt để. Khi cuộc đại suy thoái làm tan nát doanh thu quảng cáo và giá cổ phiếu của New York Times rớt thảm hại, Phil Falcone quyết định cắt lỗ bằng cách bán cổ phiếu của thời báo. Số cổ phiếu của Phil là điều duy nhất để giữ chân tôi ở lại ban quản trị của thời báo. Một khi tỷ lệ này bắt đầu giảm, cũng là lúc tôi nhận lời khuyên từ một vài giám đốc là tôi nên đi. Sau khi tôi nhận được tin nhắn thoại của Arthur yêu cầu tôi gọi cho ông ấy, tôi đã viết đơn từ chức.

Tôi đã “nướng” vài trăm triệu của nhà đầu tư, từ 600 triệu ban đầu, giờ chỉ còn 350 triệu. Như một phần đền bù của ban quản trị, họ sẽ trả cho tôi khoảng 10.000 đến 15.000 đô la cho sự ra đi của tôi nhưng tôi phải điền vào một số đơn từ. Tôi quyết định không nhận vì tôi không xứng đáng nhận.

“Thượng đế” mới

Thượng đế có nhiều năng lực đặc biệt: thông thái, quyền năng tuyệt đối và bất tử. Trong ba thứ đó, Google chỉ có năng lực đầu tiên. Nếu như Apple đã cố gắng đạt được đẳng cấp bất tử bằng cách chuyển đổi thành một công ty hạng sang, thì Google cũng đã hoàn thành sứ mệnh ở chiều ngược lại: họ trở thành công cụ cho toàn thể công chúng – một hình thức dịch vụ công. Google có mặt ở khắp mọi nơi, càng ngày càng hiện hữu một cách thầm lặng trong cuộc sống hằng ngày, như Coke, Xerox hay Wite-Out trước đây. Họ cảm thấy cần thiết củng cố tính chính danh của thương hiệu trong cuộc sống bằng cách biến thương hiệu Google trở thành một động từ – người ta ít nói tìm thông tin nữa mà càng ngày có nhiều người nói hãy Google đi! Sự thống trị trên thị trường của họ quá tốt đến nỗi luôn luôn bị dè chừng bởi nguy cơ lũng đoạn thị trường ở Mỹ và khắp nơi. EU đã có hành động cụ thể với Google, buộc tội với 4 tội danh chính thức. Ủy ban châu Âu đã cáo buộc Google cạnh tranh không công bằng với các đối thủ quảng cáo khác. Chiếm gần 90% thị phần thị trường tìm kiếm tại châu Âu và không đặt trụ sở chính ở châu Âu, Google trở thành mục tiêu hấp dẫn của các nhà quản lý thị trường ở đó.

Google cũng đáp trả một cách tuyệt vời trong một bản tường trình phản đối lời buộc tội đó “Chúng tôi tin rằng những sáng tạo và cải tiến sản phẩm của chúng tôi đã giúp gia tăng sự chọn lựa cho khách hàng châu Âu và khuyến khích sự cạnh tranh”.

Mặc dù sức thống trị thị trường rất lớn nhưng trong bộ tứ quyền lực, Google lại tỏ ra dễ bị công kích nhất. Vì lẽ đó, tại sao trong bộ tứ, Google dường như ít xuất đầu lộ diện nhất, muốn tách mình ra khỏi ánh đèn sân khấu nhất. “Thượng đế không bao giờ muốn được tán dương ca tụng”, nhà văn Mỹ John Updike viết về cầu thủ bóng chày nổi tiếng Ted Williams, từ chối bước ra ngoài khán đài để xem đám đông hoan hô mình như thế nào ở trận cầu cuối cùng của mình. Còn Google dường như họ chỉ muốn kéo sụp mũ xuống hơn là vứt bỏ chiếc mũ ra khỏi đầu.

Tháng 9 năm 1998, hai sinh viên đại học Stanford, Sergey Brin và Larry Page thiết kế một công cụ web mới, gọi là máy tìm kiếm thông tin, giúp lướt qua những trang web trên Internet để tìm thông tin bằng từ khóa cho trước. Nhưng bước đi quan trọng nhất chính là thuê Eric Schmidt về làm CEO, từ một nhà khoa học trở thành một doanh nhân đã có nhiều kinh nghiệm tại Sun Microsystems và Novell. Cả hai công ty này đều cạnh tranh với Microsoft – và thất bại. Schmidt đã thề rằng điều đó sẽ không bao giờ tái diễn. Schmidt đã sở hữu một tính cách quan trọng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tài ba – thái độ thích gây hấn – và khi Bill Gates trở thành “cá voi trắng”, Schmidt biến nỗi ám ảnh của mình thành chiến lược… Google trở thành con tàu săn cá voi Pequod nổi tiếng trong thế kỷ 19, phóng ngọn lao vào cá voi Moby-Dick.

Có thể chúng ta không còn nhớ, mãi đến khi Google xuất hiện, Microsoft chưa bao giờ bị thua trận – thực tế, Microsoft chính là chàng kỵ binh xuất hiện đầu tiên. Hàng trăm công ty đã thử sức chống lại – trong đó có cả Netscape, nổi danh với một trong những sản phẩm đầu tiên trong làng công nghệ – nhưng đều thất bại. Microsoft nổi lên, chứng minh “voi cũng có thể nhảy múa” (ý nói trong kinh doanh những công ty quá lớn, nặng nề khó có sức cạnh tranh mạnh).

Google lẽ ra chỉ là một sản phẩm (kiếm ra tiền) nhưng đã làm thay đổi thế giới và công ty này làm mọi việc đều đúng cả. Cái tên nghe hơi “ngáo ộp” và một trang chủ quá sơ sài, một bộ máy tìm kiếm chân thật không bị chi phối bởi quảng cáo và tất cả các sáng lập viên đáng yêu này âm mưu làm cho Google thu hút người sử dụng hằng ngày và rõ ràng không hề đe dọa gì đến các đối thủ cạnh tranh khác (ví dụ như New York Times) cho đến khi các đối thủ không kịp trở tay. Google chỉ muốn củng cố sự đáng yêu này bằng một khẩu hiệu nổi tiếng và mang đầy tính triết lý “Đừng làm kẻ xấu” trong thời kỳ hippi năm 1967, còn gọi là hiện tượng xã hội Summer of Love. Google cho đăng những hình ảnh “bình yên” của nhân viên ngủ chung với chó cưng trong những ô làm việc tại văn phòng.

Nhưng đằng sau tấm màn nhung, Google đang thực hiện một trong những chiến lược đầy tham vọng trong lịch sử kinh doanh: sắp xếp lại toàn bộ thông tin của thế giới. Đặc biệt, ghi nhận và kiểm soát mọi thông tin phong phú đang có trên môi trường web. Với một mục tiêu duy nhất như vậy, Google đã đạt được điều đó. Họ bắt đầu với những thứ có sẵn trên web – những thứ họ không thể sở hữu – nhưng có thể trở thành người chọn lọc thông tin đó. Sau đó, họ tiến vào từng ngóc ngách bằng Google Maps, truy cập thông tin thiên văn bằng Google Sky và địa lý bằng Google Earth và Google Ocean. Rồi thì họ bước vào kho tàng tri thức bằng cách tập hợp những quyển sách không còn xuất bản nữa với Google Library Project và xâm nhập vào lĩnh vực báo chí với Google News.

Với bản chất xảo quyệt của tìm kiếm thông tin, Google đã hấp thu tất cả thông tin thế giới diễn ra ngay trên một nền tảng mở và chính những nạn nhân cũng không hề hay biết cho đến khi quá muộn. Sự kiểm soát thông tin của Google rốt cuộc cũng hoàn thành và những rào cản để đối thủ của họ bước vào thị trường quá lớn, đủ cho Google kiểm soát thêm một thời gian dài (máy tìm kiếm Bing của Microsoft chỉ dừng ở mức độ đó không hơn không kém).

Các công ty trên hành tinh này đều ganh tị với vị trí mà Google có được hiện nay – ngay tâm chấn của thế giới số. Hãy gạt sang một bên việc Google sẽ trở nên lạc hậu, già cỗi, lúc đó quốc hội và Bộ Tư pháp Mỹ có thể chỉ đánh giá cỗ máy tìm kiếm này chỉ là một loại dịch vụ công và quản lý Google theo cách đó mà thôi.

Nhưng Google còn lâu lắm mới phải bước vào định mệnh buồn bã đó – lưu ý rằng Google trên cơ bản cũng chỉ có một ngón nghề, chỉ có một mà thôi, đó là tìm kiếm thông tin. Youtube cũng có một bộ tìm kiếm thông tin, và Android… ư? Đó lại thuộc về lĩnh vực điện thoại thông minh, do Schmidt nghĩ ra để chiến đấu với iPhone. Tất cả những sản phẩm khác – xe không người lái, máy bay điều khiển, Chrome… – chỉ là những thứ vụn vặt, được thiết kế ra để giữ khách hàng và ngay cả việc giữ cho nhân viên có chỗ thỏa mãn sáng tạo. Đến ngày hôm nay, đóng góp của Google Chrome vẫn còn nhỏ hơn phần mềm lướt web đang về chiều Internet Explorer.

Google và Microsoft có những điểm tương tự. Vào thời huy hoàng, Microsoft mang tiếng xấu là có những nhân viên “xấc xược” không thể chịu đựng nổi. Đó là những kẻ kiêu ngạo, tự mãn và hoàn toàn cứ ngỡ rằng những thứ như may mắn, đúng lúc và thành công chính là thiên tài. Và rồi Microsoft lên sàn, những nhân viên lâu năm bắt đầu đăng ký quyền mua cổ phiếu của nhân viên, đẩy cổ phiếu Microsoft lên một mức cao không ngờ, gấp 21 mệnh giá ban đầu.

Khi Sở Chứng khoán Mỹ và Bộ Tư pháp Mỹ “sờ gáy” Microsoft, họ vẫn tiếp tục nghiền nát những công ty non trẻ, hết cái này đến cái khác. Thật bất ngờ, những người từng xưng tụng Bill Gates là thiên tài, cay đắng nhìn nhận họ đã từng làm việc cho một “đế chế ma quỷ”. Kết quả là Microsoft tổn thất khá nặng nề về vốn trí tuệ khi những nhân viên cũ nghỉ việc và người trẻ cũng không còn muốn làm việc cho Microsoft nữa. Ngay cả khi Microsoft có ý tưởng tốt về sản phẩm nhưng họ cũng không thể thực hiện, giống như bộ não thì sẵn sàng nhưng tay và chân thì không chịu làm việc.

Tuy nhiên, Google không phải là Microsoft. Công ty này vẫn đang thu hút những người có IQ cao nhất về mình. Nhân viên của Google tin rằng họ thông minh hơn những người khác. Họ đề xuất nhân viên dành 10% thời gian làm việc trong một tuần để đưa ra những ý tưởng mới – có thể tưởng tượng được biết bao nhiêu ý tưởng thú vị sẽ được đề xuất trong 60.000 nhân viên đó?

Cuối cùng, những điều đó không phải vấn đề. Internet chưa hiện diện khắp mọi nơi và Google có thể sẽ tiếp tục phát triển – gia tăng dữ dội vào mảng kinh doanh cốt lõi của mình. Nhu cầu về kiến thức của chúng ta sẽ không bao giờ bị bão hòa. Google luôn luôn là người độc chiếm trong lời cầu nguyện của bạn, mỗi khi ánh mắt bạn cuối xuống màn hình tìm thông tin.