Tứ Đại Quyền Lực: Giải Mã Gien Đột Phá Của Amazon, Apple, Facebook và Google - Scott Galloway - Chương 9

Bây giờ, hãy cùng tôi điểm qua danh sách của những công ty đang nổi đình nổi đám để xem ai có tiềm năng trở thành chàng kỵ binh thứ năm đứng cạnh bộ tứ quyền lực: Amazon, Apple, Google và Facebook. Đâu là điểm xuất sắc của những công ty này và đâu là điểm yếu của họ? Và tất nhiên, họ cần cái gì để có thể trở thành chàng kỵ binh thứ năm?

Danh sách này không có ý định mang ý nghĩa đầy đủ tất cả – dù sao đi nữa, các công ty lớn cũng thường xuất hiện một cách đầy bất ngờ không thể lường trước được, bởi vì những tiến bộ kỹ thuật, sự luân phiên trên thị trường, hoặc vì một sự thay đổi trong nhân chủng học – nhưng ít ra đó là những công ty đủ lớn và có những suy nghĩ hết sức gợi cảm.

Tất cả những công ty này đều có những điểm chung, tuy nhiên bộ tứ quyền lực chiếm hữu những vai trò riêng biệt trong kỷ nguyên số và nổi lên bằng những cách rất khác nhau. Hai trong số đó, Facebook và Google thống trị những mảng chưa từng tồn tại trên thị trường cách đây 20 năm. Còn hai công ty kia, Amazon và Apple, thống trị ở những mảng đã định hình trên thị trường. Trong khi Amazon đè bẹp đối thủ bằng những năng lực hoạt động khác thường khủng khiếp và khả năng tiếp cận nguồn vốn rẻ rất tốt, Apple dẫn đầu sự sáng tạo trong sản phẩm và giữ vững vị trí đàn anh ở phân khúc cao cấp – tạo ra những hạng mục sản phẩm hoàn toàn mới trị giá hàng tỷ đô la và là một trong những thương hiệu gây cảm hứng nhiều nhất trên thế giới. Facebook đã có một tỷ khách hàng trước khi ông chủ nhỏ này chưa bước qua tuổi 32, trong khi Apple cần cả một thế hệ (từ 25 đến 30 năm) để trở thành công ty thống trị toàn cầu.

Chúng ta không thể phỏng đoán công ty kế tiếp sẽ nổi lên như một người định hình trong kỷ nguyên số – nhân vật thứ năm – có cần thiết hiển nhiên đến từ ngành công nghiệp kỹ thuật số hay một công ty “kỳ lân” với một chàng sinh viên bỏ học đại học nửa chừng ra lập nghiệp? Và chúng ta cũng không thể võ đoán chàng kỵ binh thứ năm sẽ xuất hiện ở Mỹ – mặc dù rõ ràng công ty đó chắc chắn phải chinh phục được thị trường Mỹ trên con đường đi đến thành công.

Chúng ta cũng không thể đoán trước được liệu bốn chàng kỵ binh hiện tại, tất cả đều bảo đảm giữ vững ngôi vị trong 10 năm tới nữa hay không? Dù sao chăng nữa, IBM đã cai trị thế giới điện tử xuyên suốt hai thập kỷ 1950 và 1960… và cũng chỉ bại trận trong mảng phần cứng. Hewlett-Packard trở thành công ty công nghệ lớn nhất thế giới cũng cách đây hơn 10 năm… và cũng tàn lụi vì khả năng lãnh đạo kém. Microsoft làm cả thế giới kinh doanh công nghệ khiếp sợ và không gì có thể cản nổi vào thập niên 1990. Cũng giống như những gã khổng lồ khác, vẫn là một đại gia nhưng không còn ai dám nghĩ Microsoft vẫn là một “ông kẹ” không ai có thể ngăn cản theo qui luật sinh tồn trên cõi trần thế này nữa.

Bộ tứ quyền lực hiện tại, như tôi đã giải thích trong những chương trước, đều có những lợi thế nhất định – về sản phẩm, thị trường, giá trị thị trường, tuyển dụng nhân tài và khoa học quản lý (nếu bạn nghiên cứu một cách cần cù xem tại sao các đại gia cũ sẩy chân nhé!). Cho nên, thật khó nghĩ rằng họ có thể để mất vị thế thống trị trong một thế hệ hoặc xa hơn. Tất cả đều đã chiến đấu không ngừng để duy trì vị thế – và sẽ không dễ dàng đầu hàng vai trò dẫn dắt thị trường của mình. Ngay cả khi họ có va chạm trong quá trình cạnh tranh lẫn nhau, dường như họ vẫn chừa đường rút lui khi cuộc cạnh tranh lên mức căng thẳng quá mức. Hiện tại, dường như họ hài lòng với hiện trạng cùng tồn tại với nhau hơn là chiến đấu một mất một còn.

Bây giờ, đến lúc xem xét các ứng cử viên cho vị trí thứ năm.

Alibaba

Tháng 4 năm 2016, một công ty thương mại điện tử địa phương vượt qua mặt Walmart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Mặc dù điều đó là không thể tránh khỏi, nhưng thật bất ngờ đó không phải là Amazon, người khôn ngoan, mưu lược hơn gã khổng lồ ở Bentonville (Walmart) lại là Alibaba của Jack Ma ở tận Trung Quốc.

TĂNG TRƯỞNG CỦA ALIBABA THEO NĂM TỪ 2014 ĐẾN 2016

Alibaba Group, FY16-Q3 for the Period Ending December 31, 2016 ( led January 24, 2017), p. 2, from Alibaba Group website.

Công bằng mà nói, đây là một phần trong mô hình kinh doanh của Alibaba, đóng vai trò như một cái chợ cho các nhà bán lẻ khác – thương mại điện tử, đấu giá trực tuyến, chuyển tiền, dịch vụ đám mây và thuê đặt máy chủ cho các doanh nghiệp khác – và Alibaba có tổng giá trị giao dịch trực tuyến lên đến 485 tỷ đô la, vượt qua Walmart. Bản thân Alibaba chỉ thu về được một phần nhỏ của doanh số kinh khủng đó – 15 tỷ đô la trong năm tài chính 2016.

Nhưng nếu xét về mặt kích cỡ thị trường, không một công ty nào có thể quản lý các giao dịch bán lẻ nhiều hơn Alibaba. Alibaba chiếm 63% tổng doanh số bán lẻ ở Trung Quốc và 54% tổng hàng hóa đóng gói chuyển qua bưu điện tại Trung Quốc. Alibaba cũng tiến gần đến mốc 500 triệu người sử dụng (con số thực tế năm 2016 là 443 triệu) với số người sử dụng hàng tháng trung bình(30) truy cập Alibaba bằng điện thoại di động lên đến mức 493 triệu. Cũng giống như bộ tứ quyền lực, Alibaba đã định hình lại bức tranh bán lẻ tại Trung Quốc, biến ngày lễ Độc thân truyền thống không ai để ý tới (ngày 11/11 hàng năm) trở thành ngày mua sắm lớn nhất thế giới. Công ty này đã đạt tổng giao dịch bán lẻ trực tuyến lên tới mức 17,4 tỷ đô la chỉ trong ngày lễ Độc thân năm 2016, trong đó 82% giao dịch được thực hiện qua thiết bị di động.

(30) MAU – Monthly Active Users: thường được gọi là độ dính của ứng dụng.

Alibaba đã thành công nhờ tấn công thẳng vào những mục tiêu mà chúng ta đã đề cập ở những chương trước. Họ bắt đầu từ một thị trường rộng lớn – Trung Quốc – đầy rẫy hàng triệu nhà sản xuất hăm hở muốn bước ra thế giới. Alibaba đã đưa họ ra toàn cầu ngay tức khắc, thâm nhập hầu như tất cả quốc gia trên thế giới. Alibaba cũng là một tay lão luyện của dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo – cũng là một trong những dịch vụ của họ. Thị trường đã đem đến cho Alibaba một giá trị cao ngất ngưỡng, vì thế họ có đủ tiền để đốt. Alibaba đã phát triển nhanh đến nỗi không gặp bất kỳ sự cạnh tranh nào – vì vậy Amazon bắt tay với Alibaba dễ hơn là cạnh tranh trực tiếp với họ. Nhiều thương hiệu phương Tây tại Trung Quốc đã đóng cửa trang bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng để tập trung vào việc lập cửa hàng trên Alibaba và Tmall, công ty con của Alibaba.

Các nhà đầu tư dõi mắt theo Alibaba. Năm 2014, công ty này đã thực hiện cuộc IPO(31) lớn nhất lịch sử sàn chứng khoán Mỹ, huy động 25 tỷ đô la trên tổng giá trị được đánh giá vào khoảng 200 tỷ đô la. Tuy nhiên, kể từ khi lên sàn, cổ phiếu Alibaba tỏ ra không được hiệu quả, khi tôi viết những dòng này vào đầu năm 2017, BABA (mã cổ phiếu của Alibaba trên sàn chứng khoán Mỹ) giảm 15% giá trị kể từ khi lên sàn, trong khi Amazon đã tăng 100% cùng thời gian đó.

(31) IPO – Initial Public Offering: chào sân tại thị trường chứng khoán lần đầu tiên.

Cũng do ở một qui mô quá lớn, Alibaba cũng đối mặt với những thách thức không nhỏ nếu họ muốn nổi lên như là kỵ binh thứ năm trong kỷ nguyên số. Theo định nghĩa, Alibaba phải mở rộng thêm những thị trường quan trọng bên ngoài Trung Quốc – quan trọng nhất vẫn là sự hiện diện “vật lý” tại thị trường Mỹ, nơi đóng vai trò như là nhà đầu tư trọng yếu. Thị trường Trung Quốc – cho thấy vẫn phát triển nhưng dễ biến động trong năm 2017 – đang chiếm gần 80% giao dịch của Alibaba.

Vì vậy, Alibaba đang làm công việc “gánh nước thuê” quá nhiều trên con đường đến mục tiêu thống trị toàn cầu. Đầu tiên, chưa có tiền lệ trong lịch sử, một thương hiệu bán lẻ nổi lên khắp thế giới xuất phát từ Trung Quốc. Thế giới đã chứng kiến điều đó từ Mỹ và châu Âu, gần đây là Nhật và Hàn quốc, nhưng không phải là Trung Quốc. Các công ty của Trung Quốc cũng đang đối mặt với các vấn đề như sử dụng bóc lột lao động (điều kiện lao động khắc nghiệt, lương thấp), hàng giả, hàng nhái tràn lan, vi phạm sở hữu trí tuệ, bản quyền và chính phủ can thiệp quá sâu vào doanh nghiệp. Những vấn đề này lại mâu thuẫn với những giá trị phương Tây, trong khi đó chính là những thứ giúp xây dựng nền móng cho một thương hiệu giá trị và toàn cầu. Alibaba đã từng tuyên bố nhiều công ty bán lẻ nhỏ của Trung Quốc có nhiều tai tiếng đã làm hoen ố thanh danh của Alibaba, nhưng điều đó cũng không “gỡ gạc” được gì cho họ.

Nhưng dù sao Alibaba cũng có thể “thơm lây” từ thành công của Apple xung quanh những lo ngại về chất lượng sản phẩm sản xuất tại Trung Quốc và từ những công ty Trung Quốc, như WeChat chẳng hạn, được đánh giá là có chất lượng quốc tế. Tuy nhiên, sức mạnh quan trọng của một thương hiệu – bao hàm cả tính lãnh đạo, dẫn dắt, chất lượng, sự sang trọng và hấp dẫn tính dục nữa – vẫn chưa nằm trong tầm với của Alibaba. Danh sách 100 công ty giá trị nhất thế giới năm 2016 của Forbes không có Alibaba.

Alibaba tỏ ra thiếu nguồn vốn tầm nhìn mà tôi đã đề cập ở chương 8 và đang tập tành để trở thành “người kể chuyện” thuần thục – không phải kể cho người tiêu dùng nghe mà cho các nhà đầu tư, khi mà khả năng quản lý mờ mờ ảo ảo của Alibaba như đám mây đen che khuất câu chuyện họ. So ra thì bốn chàng kỵ binh, là bậc thầy về nghệ thuật kể chuyện, đều tỏ ra ăn đứt Alibaba. Họ có thể bán tầm nhìn và thuyết phục cổ đông đồng hành trên hành trình “thập tự chinh” của mình. Alibaba là một đại công ty nhưng lại không có một câu chuyện thật sự để kể ngoài câu chuyện “Mã Vân giày vải lập nghiệp”. Theo tôi, như thế là chưa đủ.

Một hạn chế quan trọng cản trở sự thành công lâu dài của Alibaba trên phạm vi toàn cầu chính là sự vướng víu của Alibaba với chính phủ. Alibaba đã được chính phủ hỗ trợ đầu tư bằng khá nhiều cách, có lẽ cách bị chỉ trích nhiều nhất đó chính là hạn chế những đối thủ cạnh tranh mang quốc tịch Mỹ của Alibaba ngay trên đất Trung Quốc. Các nhà đầu tư phương Tây sẵn sàng chấp nhận sự can thiệp của chính phủ ở một mức độ nào đó, nhưng họ không thích những phương pháp có vẻ như chơi “ăn gian”. Điều đó, theo họ, sẽ làm thị trường trở nên méo mó.

Trong khi mối quan hệ với chính phủ, không còn nghi ngờ gì nữa, đã trở thành tài sản của Alibaba trong quá trình phát triển của họ, các nhà đầu tư còn lo ngại thắng lợi chung cuộc sẽ thuộc về ai khi những nhà đầu tư toàn cầu không chấp nhận đi theo sự dẫn đường của cây gậy siêu quyền lực Alibaba. Thật vậy, bởi vì luật pháp Trung Quốc hạn chế quyền sở hữu của yếu tố nước ngoài đối với tài sản Trung Quốc, các nhà đầu tư nước ngoài không thật sự sở hữu cổ phiếu của Alibaba, mà của một công ty vỏ bọc với những ràng buộc pháp lý đối với lợi nhuận của Alibaba – quyền tài phán chỉ thuộc về những tòa án của Trung Quốc. Tệ hơn nữa, có những dấu hiệu cho thấy Alibaba đang có xích mích với chính phủ xung quanh vấn đề hàng giả, hàng nhái với những bài báo về việc Alibaba xuất hiện trên phương tiện truyền thông Trung Quốc và từ các cơ quan quản lý của chính phủ kể từ năm 2015.

Đối với yếu tố chất xúc tác trong thuật toán T, không nghi ngờ gì nữa, làm việc cho Alibaba có giá trị rất lớn tại Trung Quốc và tại một số quốc gia đang phát triển. Nhưng đối với phương Tây thì sao? Cũng bình thường thôi. Thật vậy, nếu Alibaba mở rộng sang thị trường phương Tây, họ khó có thể thu hút được những tài năng về làm việc và vì thế nguồn vốn nhân lực trí tuệ của Alibaba sẽ ở mức dưới chuẩn.

Mối quan hệ với chính phủ khiến Alibaba đang mang theo nguy cơ, có thể làm cho bất kỳ chính phủ nào, bao gồm Mỹ và châu Âu, nhìn họ qua lăng kính địa chính trị và đặt mối lo ngại này vào những hàng rào kỹ thuật, những cuộc điều tra và những thứ rào cản khác tại quốc gia sở tại đối với Alibaba. Mới đây, Jack Ma cũng thừa nhận Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC) đang điều tra Alibaba vì một số vấn đề liên quan đến sự phức tạp của công ty này, cấu trúc nhiều tầng nhiều lớp, chằng chịt các công ty mẹ – con. Jack Ma nói “mô hình kinh doanh của Alibaba chưa có những tham chiếu tại Mỹ, vì vậy không thể ngày một ngày hai mà SEC hiểu được mô hình này”. Rõ ràng, nghe không phấn khởi chút nào cả!

Cuối cùng, những lo ngại về quyền bảo toàn dữ liệu riêng tư có thể sẽ là một cái gai cố hữu để Alibaba bước ra biển lớn, làm hạn chế khả năng tận dụng một yếu tố trong thuật toán T – đó là trí tuệ nhân tạo.

Tóm lại, thương hiệu cha “Made in China” đã làm thương hiệu con “Alibaba” không được chào đón lắm trên thế giới.

Tesla

Lịch sử đầy rẫy những thây ma của các công ty dám đối đầu với những kẻ mạnh trong ngành xe hơi. Nhưng giờ đây, dường như bộ phim của Elon Musk, cũng là chủ tịch kiêm CEO của hãng xe Tesla, đã làm thay đổi suy nghĩ của nhiều người.

Tesla cũng đối mặt với nhiều thử thách, nhưng đó là công ty hoàn thành nhiều mục tiêu hơn bất cứ công ty start-up nào mà tôi từng biết. Dường như Tesla đang làm rất tốt để giữ vững vị trí dẫn đầu trong mảng xe hơi điện. Mặc dù Tesla vẫn giữ cho mình là một thương hiệu hạng sang dành cho dân công nghệ sành điệu ở thung lũng Silicon, sự kết hợp giữa thiết kế (không còn giống xe điện trong phim Hobbit nữa), sáng tạo trong các chức năng điều khiển kỹ thuật số và đầu tư lớn vào phần kiến trúc xe – không dám đại ngôn so sánh với Thomas Edison – nhưng có thể đánh giá Tesla có nhiều tiềm năng bức phá ở phân khúc hạng sang nhỏ này và trở thành nhà sản xuất xe hơi điện cho thị trường phổ thông.

Xe Tesla đời đầu tiên, Model S, cũng đã hốt “bộn” các giải thưởng, bao gồm Motor Trend’s Car of the Year, đạt được điểm cao nhất của Comsumer Reports, giải Car of the Century của tạp chí uy tín Car and Driver, giải thưởng Most Important Car Ever của trang TopGear. Năm 2015, Model S là dòng xe điện bán chạy nhất tại thị trường Mỹ – mặc dù giá bán cao gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh.

Thành công của Model S có tiềm năng đưa Tesla trở thành nhà sản xuất bình điện cho đời xe kế tiếp Model 3. Giá khởi điểm vào khoảng 35.000 đô la, Model 3 đã có 325.000 đơn hàng đặt trước (yêu cầu phải đóng trước 1.000 đô la tiền đặt cọc không hoàn lại) chỉ trong vòng một tuần ra thông báo. Chỉ có một vài công ty có khả năng huy động 325 triệu đô la vốn có chi phí vay bằng không trong vòng một năm như Tesla. Đây là thành tích đạt đẳng cấp “kỵ binh” của Tesla.

Tuy nhiên, vẫn còn một vài biến số nằm trong đẳng thức, một bên là Tesla của ngày hôm nay, một bên chàng kỵ binh thứ năm trong tương lai. Thật vậy, Tesla cũng có những vấn đề nan giải nhiều hơn những công ty sản xuất xe hơi truyền thống gặp phải. Đó là Tesla cần phải thiết lập mạng lưới các trạm sạc điện và sửa chữa thật rộng rãi, thiết lập kênh phân phối toàn cầu, phải giải quyết hàng đống vấn đề về bảo hộ của các chính phủ trong ngành xe hơi, phải tranh thủ sự ủng hộ của các nhà quản lý thị trường xe hơi điện. Tuy nhiên, chính những thứ hiện nay có vẻ như là chướng ngại vật có khả năng trở thành những chiến hào giúp kẻ khổng lồ chống đỡ được quân thù trong tương lai. Tesla cũng hành động như bất kỳ công ty nào đối với thuật toán T.

Hãy cùng nhau so sánh Tesla với các tiêu chuẩn của chúng ta. Sản phẩm của Tesla là vô song về chất lượng và sáng tạo công nghệ. Tesla không chỉ là một chiếc xe hơi điện; đó là một chiếc tốt hơn nhiều loại xe khác ở nhiều khía cạnh, bao gồm bảng đồng hồ cảm ứng to và duyên dáng, cập nhật phần mềm điều khiển từ xa (bằng công nghệ big data và AI), chế độ lái tự động tốt nhất.

Tesla đem đến cho khách hàng trải nghiệm mà chưa một hãng xe nào làm được, hoặc có thể làm được mà không phải tăng chi phí lên cao ngất ngưởng. Các hãng xe khác đều thất bại trong vấn đề liên kết hàng dọc khi họ luôn theo đuổi chiến lược ít vốn, phụ thuộc vào các đại lý độc lập – mô hình kinh doanh xe hơi phổ biến năm 1985. Mạng lưới đại lý già cỗi này không đủ khả năng để chỉnh sửa hoặc cải thiện cho chiếc xe sau khi rời xưởng. Một ngành công nghiệp mà chỉ tập trung bốc dỡ những cục sắt thép ra khỏi dây chuyền đã tạo một khoảng cách lớn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Thay đổi mang tính cách mạng nhất của Tesla trong ngành xe hơi không phải là chiếc động cơ chạy điện – nhiều hãng xe khác cũng đang sản xuất xe hơi điện – đó là sự xích lại gần hơn với người tiêu dùng. Từ cách công bố sản phẩm bằng livestream của Elon Musk, đến việc sở hữu riêng các đại lý phân phối, đến khả năng cập nhật phần mềm thường xuyên từ xa cho xe, Tesla hiểu rằng bỏ ra từ 50.000 đến 100.000 đô la mua xe là một khởi đầu của một mối quan hệ kéo dài nhiều năm với Tesla. Nếu Tesla có thể duy trì hỗ trợ khách hàng chất lượng cao giống như sự phát triển nhanh của Tesla, tỷ lệ quay lại với Tesla của nhóm khách hàng cao cấp này sẽ trở thành một cơ số quan trọng (không còn là một biến số nữa) trong đẳng thức đã đề cập ở phần đầu, giúp Tesla tiếp cận nguồn vốn giá rẻ tốt hơn. Nguồn vốn dồi dào này cũng sẽ giúp Tesla nâng cao trải nghiệm cho khách hàng, và chu trình cứ như vậy diễn ra.

Doanh số của Tesla hiện tại ít hơn Ford 9 lần và chỉ bằng phân nửa GM. Tháng 4 năm 2017, Tesla vượt qua mặt Ford về mặt giá trị thị trường, mặc dù chỉ bán có 80.000 xe so với 6,7 triệu chiếc của Ford năm 2016. Tesla đã quay trở lại thị trường chứng khoán bằng những đợt phát hành cổ phiếu ra thị trường thứ cấp thường xuyên kể từ khi IPO vào năm 2010. Đợt gần đây nhất huy động được một tỷ rưỡi đô la để sản xuất đời xe Model 3 – mặc dù chưa có quý nào Tesla công bố có lợi nhuận. Họ làm được như vậy bởi vì nhà đầu tư đồng ý với tầm nhìn của Elon Musk – họ mua câu chuyện của Musk. Đây là gã đã nói rằng ông ấy sẽ phóng tên lửa lên không gian, làm cuộc cách mạng ngành xe hơi và thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp dự trữ điện. Còn nữa chứ: thiết kế xe lửa điện chạy nhanh hơn gấp 5 lần tốc độ âm thanh. Nếu bạn có thể đi ngược thời gian, bạn có bằng lòng đầu tư vào những ý tưởng của Thomas Edison hay không? Đó là cơ hội đấy nhé!

TỶ LỆ GIÁ CỔ PHIẾU/DOANH THU MỖI CỔ PHẦN (P/S)

Yahoo! Finance. https:// finance.yahoo.com/.

Các nhà đầu tư của Tesla đánh giá sứ mệnh của Tesla còn cao hơn cả những sản phẩm cụ thể của Tesla. Tesla là một thương hiệu hạng sang và sự kết hợp này là hết sức thuyết phục. Các loại xe hơi điện khác trông như đôi dép lê Birkenstock của Đức; còn Tesla thì giống như chiếc Maserati sang trọng của Ý. Không một thương hiệu nào có thể đồng thời nói với khách hàng “Nếu bạn mua nổi chiếc xe 100.000 đô la, tức là bạn có khẩu vị rất tuyệt và bạn là người quan tâm đến môi trường”. Hoặc nói cách khác, tôi rất “hết sẩy” và bạn dứt khoát nên hẹn hò với tôi. Điều đó có nghĩa là, thậm chí còn hơn cả Apple, Tesla có khả năng đánh vào khách hàng một cách nhẹ nhàng, thoang thoảng mùi dục vọng.

Đừng đặt cược rằng Tesla chỉ giới hạn bản thân trong ngành xe hơi. Họ đã phát triển khá mạnh lĩnh vực giao thông bằng điện. Tesla cũng đã thực hiện hàng ngàn chuyến xe bằng công nghệ xe tự lái trên thực tế, trong khi Google và Apple vẫn còn đang trong giai đoạn nghiên cứu. Những công nghệ và kỹ năng này của Tesla sẽ vượt ra khỏi ngành xe hơi cá nhân và nắm giữ tiềm năng dẫn đầu một thị trường mới mẻ khác trong lĩnh vực giao thông, với thế hệ năng lượng thay thế và những ứng dụng khác của điện trong kỷ nguyên số.

Tuy nhiên, vẫn còn hai chướng ngại vật lớn cản đường Tesla trên đường đua đến sự bền vững. Đầu tiên, Tesla vẫn chưa là một công ty toàn cầu – hầu hết việc kinh doanh đều thực hiện tại thị trường Mỹ. Thứ hai, Tesla không có “hàng tấn” khách hàng, vì vậy họ không thể sở hữu dữ liệu hành vi của người tiêu dùng ở diện rộng. Nhưng những chiếc xe của họ chính là dữ liệu – những chiếc máy thu thập dữ liệu qua mọi nẻo đường, vì thế thách thức ở đây chính là qui mô tầm cỡ công ty và thực hiện như thế nào, chứ không phải ở vấn đề năng lực.

Uber

Trong khi tôi viết quyển sách này, có khoảng 2 triệu người đang lái xe cho dịch vụ Uber (được gọi là “tài xế đối tác”), nhiều hơn số nhân viên của các hãng Delta, United (hàng không), FedEx, UPS (chuyển phát nhanh) cộng lại. Uber có mặt hơn 81 quốc gia và 581 thành phố trên thế giới. Và Uber đều thành công tại hầu hết các thị trường đó.

Tại Los Angeles, năm 2016, chỉ có 30% các cuộc gọi đặt xe đi bằng taxi. Tại New York, con số dành cho xe taxi cũng tương tự và con số mà Uber thực hiện là 327.000 chuyến so với 249.000 chuyến của taxi truyền thống. Đối với nhiều người trên thế giới, Uber đã trở thành giải pháp di chuyển mặc định của họ trong thành phố, một thương hiệu chi phối ở một nơi mà trước đây thuộc về một nhóm lộn xộn các hãng taxi vàng làm bá chủ.

Bây giờ, Uber là thứ đầu tiên cũng như sau cùng tôi chi tiền mỗi khi tôi đi công việc ở một thành phố nào đó. Thử tưởng tượng trả 100 đô la mỗi lần bạn đến và rời một thành phố hay một quốc gia nào đó xem. Đó là mối quan hệ mà Uber đã thiết lập được với một người làm ăn đi khắp nơi trên thế giới, một phân khúc khách hàng rất hấp dẫn.

Tôi vừa xuống máy bay ở Cannes, Pháp, để nói chuyện tại Cannes Creativity Festival về chủ đề Quảng cáo nuốt cái gì ít nhất tại các lễ hội. Tôi cũng có sẵn ứng dụng Uber trên điện thoại. Tôi mở ra thấy rất nhiều loại ở đó, UberX, Uber BLACK, còn có cái gọi là UberCopter nữa. Ngón tay tò mò của tôi lần đến UberCopter như một phản xạ tự nhiên khi “ham của lạ” – ai lại không tò mò muốn biết đó là cái gì chứ? Tôi nhận được cuộc gọi 10 giây sau đó “Gặp tôi tại quầy kiểm tra hành lý nhé”.

Họ đưa tôi lên một chiếc bán tải Mercedes, chở tôi đi gần nửa cây số đến một đường băng dành cho trực thăng. Tôi bước lên chiếc trực thăng và tay phi công non choẹt nhìn như đứa phát báo ở khu nhà tôi… và tốn 120 euro (đắt hơn đi taxi 20 euro). Tôi được thả xuống ngay bờ biển Côte d’Azur và thả bộ chừng 300 mét đến khách sạn của tôi. Trong chốc lát, tôi đã tưởng mình là James Bond… ngoại trừ bộ dạng, kỹ năng, sức hấp dẫn phụ nữ, chiếc xe thể thao của Anh Quốc Aston Martin và cây súng lục.

Đó không phải là kiểu “chơi nổi” mà Uber muốn chứng tỏ là “có thể”, bởi vì họ tiếp cận được nguồn vốn tầm nhìn, cộng với sự sáng tạo và quan trọng hơn cả là đem lại trải nghiệm hoàn toàn mới cho khách hàng. Uber có thể làm một việc “điên rồ” như vậy – cho mọi người ngồi trên trực thăng bay đến một khách sạn hạng sang. Nhưng cái “dở” của Uber chính là họ không liên kết chiều dọc như chúng ta đã nói ở thuật toán T, vì những chiếc xe thuộc sở hữu của những ông chủ khác vẫn “qua lại” với các đối thủ cạnh tranh của Uber. Không sở hữu xe đã giúp họ mở rộng qui mô rất nhanh, nhưng lại làm vị thế của Uber cũng “mong manh”, vì họ không có những bức tường rào bảo vệ giang sơn của mình. Uber cũng sở hữu những kỹ năng xử lý dữ liệu lớn khá tốt – họ biết chúng ta đang ở đâu, sẽ đi đâu, thích đi đâu, và tất cả dữ kiện đó kết nối vào để nhận diện chúng ta. Ứng dụng Uber cũng tự động đề xuất các hành trình cho chúng ta dựa vào lịch sử thông tin mà chúng ta đã đi.

Tuy nhiên, Uber không được biết đến nhiều như “chất xúc tác” trong thuật toán T, bởi vì có rất ít người biết những ai làm việc cho đại bản doanh Uber. Họ chỉ có vài ngàn nhân viên và đó là những người chỉ chuyên kỹ thuật. Uber đã tính toán được cách tách 8.000 lãnh chúa (nhân viên chính thức chuyên về kỹ thuật) ra 2 triệu nông nô (các tài xế chạy thuê) với mức lương trung bình 7,75 đô la/giờ. Uber có thể nói với cả lực lượng lao động toàn cầu của họ bằng một giọng rất thì thào nhưng khá rõ “Cám ơn các anh đã làm trâu làm ngựa cho chúng tôi”.

Làm thế nào mà một dịch vụ gọi xe được định giá trên thị trường lên đến 70 tỷ đô la? Nghi ngờ quá! Nhưng Uber không chỉ là một dịch vụ gọi xe. Xe taxi đối với Uber cũng giống như sách của Amazon. Đó là một mảng kinh doanh thật sự và Uber có thể làm rất tốt, nhưng theo một thành ngữ của người Ả Rập, con lạc đà không chỉ chõ mũi vào lều, ý nói Uber sẽ đi xa hơn chứ không chỉ taxi. Mục tiêu xa hơn là tận dụng mạng lưới taxi khổng lồ trên thế giới (sắp tới sẽ là mạng xe tự hành). Tại California, Uber đã thử nghiệm UberFRESH, một dịch vụ giao thức ăn. Tại Manhattan, họ thử nghiệm UberRUSH, dịch vụ giao hàng đóng gói. Tại Washington, D.C., họ bắt đầu triển khai Uber Essentials, dịch vụ đặt và giao hàng tạp hóa trực tuyến. Uber có vẻ như đang xây dựng hệ thống mạch máu cho các hoạt động kinh doanh toàn cầu.

Phân phối hàng hóa đi khắp nơi vẫn là một trở ngại lớn đối với các công ty và người sử dụng. Uber có thể tương đương với những máy chuyên chở trong những bộ phim Star Trek, an toàn hơn và rẻ hơn (nếu chấp nhận chậm một chút). Có thể chúng ta sẽ chứng kiến một cuộc tỷ thí “bắt xác” giữa Uber và Amazon tranh giành kiểm soát khâu phân phối hàng hóa. Trong khi đó, FedEx, UPS và DHL cũng sắp nhận được bài học về sự xâu xé là thế nào.

Uber chắc cũng đã hội tụ gần đủ yếu tố trong thuật toán T: sản phẩm khác biệt, tiếp cận nguồn vốn tầm nhìn, qui mô toàn cầu, kỹ năng xử lý dữ liệu lớn. Nếu nói rằng không tính đến khả năng thực hiện (không phải là chuyện dễ làm), Uber chỉ còn một chướng ngại vật, nhưng lại là một một yếu tố quan trọng, để tiến lên đường đua công ty ngàn tỷ đô la, đó là: sự yêu mến. Về mặt này, Uber coi như bị “thập diện mai phục”.

Đầu tiên, CEO của Uber là một gã “đểu cáng”, hay ít nhất ông ấy bị coi là “cà chớn”. Sau những vụ lùm xùm về tính cách của ông ấy, đã có khá nhiều người có ý định xóa ứng dụng Uber trên điện thoại và nhiều người khác đã làm vậy. 10 tỷ đô la bốc hơi khỏi thị trường chứng khoán trong 48 tiếng đồng hồ không phải do nhiều người xóa ứng dụng Uber mà do người tiêu dùng tìm thấy sự thay thế khác – hãng Lyft – vẫn có thể tiếp cận được 2 triệu tài xế đang lái cho Uber. Không nên “trăm dâu đổ đầu tằm” cho ông CEO “ba trợn” kia.

Năm 2014, một phó chủ tịch cấp cao của Uber đề xuất – trước mặt các phóng viên – Uber sẽ thuê các nhà nghiên cứu để “bới lông tìm vết” trong lực lượng nhà báo, những người đã viết những bài báo không tốt về Uber. Một loạt các bài báo sau đó cho rằng ban quản trị Uber đang dùng những công cụ công nghệ để kiểm tra các tài xế bằng thời gian thực để phát hiện tài xế nào dành thời gian lái xe để vui chơi và giải quyết việc riêng, bao gồm cả việc phát hiện các nhà báo đóng vai tài xế. Tại Pháp, Uber cho chạy một chiến dịch quảng cáo, theo tôi cho là, hấp dẫn nhất. Quảng cáo nói Uber là lựa chọn tốt nhất khi muốn thuê một vệ sĩ. Năm 2016, Uber phải đóng phạt 20.000 đô la cho tòa án New York về việc sử dụng sai mục đích các dịch vụ giám sát theo dõi khách hàng và tài xế.

Tệ nhất, tình cảm dành cho Uber bị dội nước lạnh với sự kiện tháng 2 năm 2017, cựu nữ kỹ sư Susan Fowler tố cáo bị cấp trên quấy rối tình dục và phân biệt đối xử. Những start-up non kém đôi khi có thể làm ngơ những chuyện như thế này, nhưng ở những công ty lớn trong ngành được kỳ vọng sẽ thể hiện một cách xử sự chín chắn hơn. Những vị trí cấp cao thường phải ra đi vài tháng sau đó. Tháng 6 năm 2017, mặc dù có lời đề nghị của ban cố vấn độc lập Uber tìm cách tái bố trí trách nhiệm cho CEO Kalanick, ban đầu ban quản trị Uber không sa thải Kalanick; thay vào đó chính Kalanick tuyên bố nghỉ phép dài hạn. Tuyên bố này cho thấy khả năng phán quyết của ban quản trị quá kém cỏi, càng làm cho tình hình trở nên tồi tệ hơn. Dưới áp lực của các nhà đầu tư, cuối cùng Kalanick cũng phải tuyên bố từ chức vài tuần sau đó. Kalanick rõ ràng là người có khả năng đưa ra tầm nhìn xuất sắc, người đã tạo nên sự thay đổi cho thế giới trong lĩnh vực giao thông hành khách. Nhưng khi công ty bước vào một giai đoạn mới, họ cần một CEO có sự tập trung mới và kỹ năng quản trị khủng hoảng.

Hiện giá trị thị trường của Uber vượt qua Volkswagen, Porsche và Audi; hàng ngàn gia đình và nhà đầu tư trở thành người dựa dẫm vào Uber và vào khả năng dẫn dắt của họ. Đó không còn là vấn đề về cá nhân Travis Kalanick nữa và Uber không nên trông chờ vào sự “cải tà qui chánh” của Kalanick hoặc ông ấy sẽ quay lại sau này.

Những rắc rối này sẽ tổn hại đến Uber hay không? Có, nhưng sẽ có độ trễ và không phải thể hiện ngay trên thị trường tiêu dùng. Người tiêu dùng hay to tiếng nói về trách nhiệm xã hội nhưng rồi sau đó vẫn ùn ùn đi mua điện thoại thông minh được sản xuất trong những nhà máy mà công nhân tự vẫn vì lao động quá khắc nghiệt. Uber có một sản phẩm xuất sắc và tăng trưởng doanh thu vẫn tiếp tục gia tốc. Nơi Uber bị tổn thương chính là sự tắc trách trong quản lý, khiến họ thiếu khả năng thu hút và giữ chân nhân tài để làm việc – cũng là nơi quyết định thắng thua trong cuộc chiến ở kỷ nguyên số.

Ngoài khủng hoảng quan hệ báo chí và quản lý nội bộ, những nguy cơ hủy hoại sự yêu mến dành cho Uber còn đến từ một nơi căn bản hơn, đó là những hành vi quấy rối của các anh quản lý. Uber là một kẻ phá bĩnh giỏi nhất trong những kẻ phá bĩnh ở thung lũng Silicon. Không may cho Uber, thị trường mà Uber “phá bĩnh” được kiểm soát quá chặt và Uber nổi danh nhờ vào thái độ dám phá bỏ những luật định mà ngành taxi truyền thống áp dụng lâu nay. Uber tin rằng thị trường cũng sẽ tán thưởng cho niềm tin này của họ, có thể thuê bất kỳ tài xế nào họ muốn và tính bao nhiêu tiền tùy theo họ thích. Trong khi đó, cạnh tranh trong ngành taxi không có được sự tự do thoải mái như thế. Uber bị mang tiếng là cạnh tranh “bẩn” với các đối thủ mới cùng mô hình chia sẻ, như Lyft chẳng hạn. Có khá nhiều trường hợp ghi nhận nhân viên Uber dính dáng vào một hành động có tổ chức để do thám đối thủ bằng cách đặt chuyến và hủy chuyến liên tục – giống như kiểu tấn công DDoS trên mạng(32).

(32) DDoS – Distributed Denial of Service: kiểu tấn công từ chối dịch vụ rất thông dụng trên mạng.

Ở một bình diện rộng hơn, mô hình kinh doanh của Uber bị tấn công vì những mối quan hệ không tốt đẹp giữa nhân viên và quản lý, và mang tiếng tạo ra công việc bấp bênh, lương thấp. Uber vẫn cứ khăng khăng không phải là một dịch vụ gọi xe mà chỉ cung cấp ứng dụng công nghệ cho tài xế chia sẻ sử dụng xe để lấy phí. Điều này làm dấy lên những lo ngại về vấn đề bảo hiểm và phúc lợi cho tài xế. Trách nhiệm về an toàn và an ninh của Uber nằm ở đâu? Và những vấn đề khác nữa.

Do đó, phong trào #DeleteUber (một hashtag kêu gọi xóa ứng dụng Uber ra khỏi điện thoại) đã được phát động trong vòng vài phút vào tháng 2 năm 2017 sau tố cáo của cựu nữ kỹ sư, dẫn đến gần 200.000 khách hàng xóa tài khoản Uber với những tuyên bố rằng Uber đang lợi dụng khách hàng trong cuộc biểu tình của giới taxi tại phi trường JFK, phản đối lệnh hành chính cấm nhập cư đối với công dân 7 quốc gia Hồi giáo của tổng thống Donald Trump. Những cáo buộc đó cho rằng Uber lợi dụng cuộc biểu tình để tiếp thị đến những người phản đối chính sách đang bị kẹt ở phi trường JFK. Cáo buộc đó có đúng hay không cũng không thành vấn đề – một ý nghĩa thoáng qua rằng ngay cả những khách hàng trung thành của Uber, như tôi chẳng hạn, cũng cảm thấy băn khoăn về các phương pháp tiếp cận của Uber.

Thế giới vẫn đang cố gắng đánh giá liệu Uber có tốt cho chúng ta hay không? Cũng có thể Uber chỉ là một ý niệm lờ mờ của tương lai trong một nền kinh tế kỹ thuật số: những ứng dụng tuyệt vời cung cấp trải nghiệm đầy ấn tượng được hậu thuẫn bởi các nhà đầu tư lớn – nhưng cũng tạo ra hàng triệu công việc lương thấp; và một nhóm người đặc quyền trong xã hội – hàng ngàn lãnh chúa và hàng triệu nông nô.

Walmart

Walmart có vẻ như đã để cho Amazon vươn lên dẫn đầu trong cuộc đua trở thành nhà bán lẻ thống trị trong nền kinh tế số, nhưng thực tế họ chưa rời bỏ cuộc đua. Với gần 12.000 cửa hàng trên 28 quốc gia, Walmart đã tạo ra doanh thu nhiều hơn bất kỳ công ty nào trên thế giới vào năm 2015.

Khi thế giới rục rịch “bước lên” mây, Walmart bắt đầu trông giống một con khủng long nặng nề. Nhưng khi các công ty khác nhận ra rằng thương mại điện tử “ảo” chỉ có thể phát triển về lâu về dài khi được tích hợp với hạ tầng “thật”, bao gồm các cửa hàng, thì Walmart lại là một thế lực không thể không tính đến. Họ có hàng chục năm kinh nghiệm điều hành nhà kho và hệ thống phân phối hữu hiệu, 12.000 cửa hàng hiện tại có thể trở thành 12.000 nhà kho, 12.000 trung tâm phục vụ khách hàng và 12.000 cửa hàng trưng bày.

Cuối năm 2016, Walmart mua lại Jet.com với giá 3 tỷ đô la. Trước đó, Jet.com không có một mô hình kinh doanh có thể phát triển được (cần doanh thu 20 tỷ đô la để hòa vốn) và bỏ ra 5 triệu đô la một tuần cho quảng cáo. Tuy nhiên, Jet.com có một yếu tố của chàng kỵ binh: kể chuyện. Giá cả linh động, như lời của người sáng lập Quidsi bị Amazon mua lại, xem Marc Lore (CEO của Amazon) như vị cứu tinh. Tôi tin rằng Jet.com tương đương 3 tỷ đô la tiền cấy tóc giả của một ông chủ bán lẻ đang bước vào thời kỳ “khủng hoảng tuổi trung niên” bị rụng tóc. Tuy nhiên, công bằng mà nói, Walmart dường như chưa có thói quen bán hàng trực tuyến. Lore chỉ mua Jet.com để đẩy mạnh sự hiệu quả trong các hoạt động thương mại, chính sách giá minh bạch và tiết kiệm phí vận chuyển bằng cách nhận hàng tại cửa hàng mà thôi. Chúng ta chờ xem.

Walmart sử dụng thuốc Botox chống lão hóa(33) chỉ là bước khởi đầu. Walmart cũng có khả năng tiếp cận nguồn vốn rất lớn, nhưng không rẻ, vì chỉ số P/E (hệ số giá trên thu nhập của một cổ phiếu) khá cao – đây cũng là thông lệ của một công ty bán lẻ. Nếu Walmart công bố lợi nhuận không cao, để tăng chi phí đầu tư cạnh tranh với Amazon, lập tức ngày hôm sau giá trị thị trường của họ sẽ rơi xuống bằng với Macy’s.

(33) Ý nói họ mua Jet.com. (ND)

Còn nữa, Walmart không được ưa thích lắm vì họ đang là công ty có nhiều công nhân lãnh mức lương ở mức tối thiểu nhiều hơn bất kỳ công ty nào ở Mỹ, nhưng lại tạo ra những người giàu nhất thế giới. Cuối cùng, bạn có từng thắc mắc bây giờ ai là không có điện thoại thông minh và gia đình nào không có đường truyền Internet hay không? Đừng tìm đâu xa. Đó chính là những khách hàng của Walmart. Nhiều người hay dùng từ “những người không theo kịp thời đại” để ám chỉ người tiêu dùng của Walmart. Kỹ thuật số hay sáng tạo gì cũng không đủ sức kéo nhóm người này ra khỏi Walmart.

Microsoft

Microsoft giờ đây không còn là con quái thú thành Redmond nữa, đã một thời thống trị vùng đất phì nhiêu “máy tính cá nhân để bàn”. Nhưng hệ điều hành Windows vẫn chiếm 90% trên máy tính để bàn (gần phân nửa số đó đang uể oải với Windows 7). Office vẫn là bộ phần mềm máy tính văn phòng mặc định được ưa chuộng, những phần mềm dành cho giới chuyên nghiệp như cơ sở dữ liệu SQL server và bộ công cụ phát triển Visual Studio có mặt khắp nơi. Nếu Microsoft không “xẩy chân” với hệ điều hành Windows Phone, họ hoàn toàn có khả năng quay trở lại vũ đài trở thành chàng kỵ binh thứ năm. Nếu họ có thể tìm cách phát triển LinkedIn mà không tốn quá nhiều nguồn lực, Microsoft vẫn còn một cơ hội.

Hơn nữa, mảng điện toán đám mây Azure đang phát triển rất tốt. Cộng với một CEO trẻ trung mới mẻ đã thổi một hơi thở mới vào câu chuyện của Microsoft. Họ không còn là “chất xúc tác” nóng hổi như trước kia, nhưng sự tập trung vào phân khúc doanh nghiệp (khác với bộ tứ quyền lực đang tập trung vào phân khúc tiêu dùng) cũng giúp Microsoft có một thị trường có sự sáng tạo và cạnh tranh khác hơn so với công nghệ tiêu dùng.

Câu chuyện nằm ở đâu? Nằm ở LinkedIn.

LinkedIn có một số lợi thế quan trọng và hữu hình để so sánh với “bạn đồng nghiệp” của họ là Facebook. Facebook thu được doanh thu chủ yếu từ một nguồn: quảng cáo. Trong khi đó, LinkedIn có 3 nguồn doanh thu khác nhau: bán quảng cáo trên trang; phí từ nhà tuyển dụng để nâng cấp tài khoản truy cập vào cơ sở dữ liệu ứng viên; và thu phí thành viên của những tài khoản cao cấp của người tìm việc. Nguồn doanh thu thứ 3 đã làm LinkedIn khác biệt hoàn toàn so với không chỉ Facebook mà còn đối với tất cả những mạng xã hội khác.

TỶ LỆ CÁC NGUỒN DOANH THU CỦA LINKEDIN NĂM 2015

LinkedIn Corporate Communications Team. “LinkedIn Announces Fourth Quarter and Full Year 2015 Results.” LinkedIn.

(Hình)

Gói Oremium: 17%

Gói Marketing: 18%

Gói Talent: 65%

LinkedIn cũng đang có một lợi thế đáng ganh tị, đó là họ chưa có đối thủ thật sự. Cũng có những mạng xã hội nhỏ tập trung vào lĩnh vực nghề nghiệp và cả Facebook cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng thật sự chưa có ai phủ sóng rộng mạng kết nối giữa doanh nghiệp và tuyển dụng như LinkedIn. Bạn có thể chuyển từ Facebook qua Instagram, hay Instagram qua WeChat, rồi từ WeChat qua Twitter… Tuy nhiên, trong thế giới B2B, khi bạn đã đưa “đơn xin việc” lên một LinkedIn, bạn thấy chán LinkedIn, bạn chuyển đi đâu? Không còn nơi nào khác. Hiện nay, LinkedIn một mình một chợ, chưa xuất hiện rõ ràng một đối thủ nào xứng tầm.

Có khoảng 467 triệu người đang tham gia LinkedIn, bao gồm những người tốt nghiệp đại học đưa lý lịch, thành tích đạt được và kỹ năng lãnh đạo… từ khắp nơi trên thế giới. Vậy câu hỏi là “Những ai quan tâm đến LinkedIn?”, câu trả lời là “Bất cứ ai quan tâm”. Cũng có một nhóm nhỏ các CEO từ thời Baby Boomers(34) không chơi LinkedIn vì họ sợ làm phiền những người tìm việc trẻ tuổi, hoặc họ chỉ thích mân mê chiếc điện thoại chức năng cũ rích Motorola Razr. Ngoài những người này ra, LinkedIn có thể gọi là một cộng đồng toàn cầu của cả B2B (doanh nghiệp – doanh nghiệp) và B2C (doanh nghiệp – người tiêu dùng). Thị trường quảng cáo B2B gấp đôi B2C, như vậy thị trường của LinkedIn cũng lớn hơn các mạng B2C khác.

(34) Thế hệ những người Mỹ được sinh ra từ năm 1946 đến 1964.

LinkedIn thành công bởi vì họ phục vụ cho một thị trường tương đối hẹp với những dịch vụ cũng không nhiều. Trở thành một “niên giám” cho doanh nghiệp là một ngành kinh doanh khá lớn, chỉ có thể mới là bước khởi đầu của một công ty với khát khao vươn lên thành chàng kỵ binh.

LinkedIn đang xây dựng trên nền tảng của Microsoft. Tiềm năng cho sự tích hợp với phần mềm Outlook và các ứng dụng khác của Microsoft sẽ rất hấp dẫn. Tuy nhiên, những cơ hội này cũng có thể khiến cho tham vọng của LinkedIn gặp nhiều khó khăn, bởi vì số phận của LinkedIn giờ đây đang bị đánh giá dựa trên khả năng kinh doanh của Microsoft.

Vì vậy, thách thức lớn nhất để LinkedIn trở thành một kỵ binh là: họ đánh dấu tất cả các tiêu chí trong thuật toán T, nhưng lại bằng bút chì, chứ không phải bằng bút mực – điều đó có nghĩa là cũng khá mong manh. Sản phẩm của LinkedIn tốt, nhưng không tốt bằng Facebook. Họ có thể tiếp cận được vốn tầm nhìn, nhưng sẽ không rẻ bằng Amazon. LinkedIn được sở hữu bởi một công ty sống lại sau hơn 10 năm bị suy thoái. Nói tóm lại, LinkedIn giống như Bruce Jenner – một vận động viên thể dục thắng một huy chương vàng Olympic cho 10 môn phối hợp và sau đó được quảng cáo trên hộp lúa mì mà tôi hay ăn thời tiểu học (xin lỗi Caitlyn, ông luôn luôn là Bruce của lòng tôi). Nhưng Jenner chưa bao giờ giành được một huy chương vàng nào cho từng môn riêng rẻ cả.

Airbnb

Thật là lý thú khi cho rằng Airbnb chính là Uber trong ngành khách sạn, và chúng ta thử xem xét ứng cử viên cho kỵ binh thứ năm này coi sao. Tuy nhiên, có những điều khác nhau hoàn toàn khi giải thích thế mạnh cạnh tranh của Airbnb, so với Uber, và thuật toán T mà Airbnb sử dụng để tác động lên chiến lược và cách bố trí nguồn vốn của họ.

Trong khi cả Uber và Airbnb đều có qui mô toàn cầu và hưởng được nguồn vốn giá rẻ, nhưng sản phẩm của họ có sự khác nhau cơ bản. Sonia Marciano, giáo sư của khoa kinh doanh Stern thuộc đại học New York (nhà tư tưởng về chiến lược xuất sắc nhất hiện nay) tin rằng chìa khóa để hình thành lợi thế cạnh tranh là tìm ra những điểm khác biệt đủ lớn, có thật hoặc ít ra cũng được cho là tồn tại. Nếu bạn là một vận động viên 10 môn phối hợp, bạn nên tìm những sự kiện thể thao có độ khác biệt lớn nhất để thi thố. Uber là một sản phẩm tốt nhưng tôi đố các bạn tìm ra được khác biệt giữa Uber, Lyft, Curb và Didi Chuxing.

Có quá nhiều thứ càng ngày càng giống nhau giữa các ứng dụng gọi xe trên thị trường. Uber có thể có sự khác biệt trong khoảng thời gian đầu, nhưng những hành vi của tay CEO “ba trợn” của Uber đã khiến người tiêu dùng phát hiện ra rằng Uber cũng không có gì khác hơn Lyft. Nền tảng của Airbnb nhắm vào điều quan trọng hơn – trong vai trò của một trọng tài ra phán quyết cho cái gì đúng, cái gì sai – và Airbnb cũng có một sự khác biệt lớn trong sản phẩm: nhà trên thuyền ở Marin chứ không phải loại nhà phố nhan nhản ở South Kensington. Hãng bay United Airlines có nhiều khác biệt hơn Uber, khi họ có thể lôi hành khách xuống máy bay (bởi vì sự táo tợn của United); nhưng nếu bạn đi chuyến từ San Francisco đến Denver (thủ phủ của United Airlines), bạn có thể sẽ được “tha thứ”, bởi vì các chuyến bay này rất khác biệt so với các đối thủ khác (bạn chỉ có một lựa chọn là hãng United Airlines).

Bên cạnh đó, Airbnb còn có một “bức tường che chắn” khác liên quan đến sản phẩm. Rất đặc biệt, đó là tính thanh khoản của sản phẩm. Tính thanh khoản ở đây có thể hiểu là có đủ nhà cung cấp và người tiêu dùng sẵn sàng “khớp lệnh” để giúp dịch vụ có thể sống khỏe. Tính thanh khoản của Airbnb khá gây ấn tượng với thị trường và khó bị sao chép. Uber cần một mô hình mà tài xế và khách đi xe có thể thương lượng mua bán, trao đổi với nhau ở một thành phố nào đó đủ lớn. Đống tiền của Uber có thể giúp làm được điều đó mà các ứng dụng gọi xe tương tự không thể làm được vì không đủ tiền.

Tuy nhiên, Airbnb cần phải đạt được nguồn cung mạnh hơn nữa tại một thành phố và tạo nhu cầu (sự nhận biết) ở những thành phố khác – ví dụ, nhiều người đến du lịch Amsterdam từ khắp nơi trên thế giới chứ không chỉ từ Hà Lan. Sẽ có cạnh tranh dành cho Uber ở các thành phố lớn, vì một công ty chỉ cần thiết lập thanh khoản ở một thị trường chính mà thôi. Airbnb cần phải mở rộng qui mô ở một châu lục và sau đó dễ dàng vươn ra tầm toàn cầu.

Giá trị thị trường của Airbnb năm 2017 là 25 tỷ đô la và Uber là 70 tỷ đô la. Tuy nhiên, tôi tin rằng Airbnb sẽ mau chóng qua mặt Uber vào khoảng cuối năm 2018. Uber sẽ bị giảm giá trị trên sổ sách bởi vì không có sự khác biệt sản phẩm và các đối thủ cạnh tranh sẽ hưởng lợi. Uber đã công bố lỗ 3 tỷ đô la trên 5 tỷ đô la doanh thu năm 2016 và tình hình có thể sẽ tệ hơn trong những năm tới.

Airbnb là công ty “kỳ lân” khá nhất về mảng chia sẻ để trở thành chàng kỵ binh thứ năm. Điểm yếu nhất của Airbnb là họ thiếu yếu tố “liên kết dọc” (Airbnb không sở hữu bất động sản), có nghĩa là Airbnb không có đủ mức độ kiểm soát trải nghiệm người tiêu dùng như bốn chàng kỵ binh kia. Điều này cho phép ban quản trị Airbnb có cái nhìn nghiêm khắc hơn trong việc bố trí lại nguồn vốn giá rẻ theo hướng kiểm soát nhiều hơn các kênh sản phẩm – độc quyền thời gian dài bất động sản và các tiện ích phù hợp (như dịch vụ đón đưa ở các cảng và metro).

IBM

Sinh ra trước Google, trước Microsoft, trước cả một số độc giả đang đọc quyển sách này, đó là một công ty có thế lực trong ngành công nghệ. Có biệt danh là Big Blue, đã từng là tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp Mỹ; sau khi bắt tay với Intel và Microsoft, họ đã trở thành kẻ thống trị máy tính cá nhân trong suốt một phần tư thế kỷ.

Tôi đặt IBM vào trong danh sách này không phải với mục đích luyến tiếc dĩ vãng. Mặc dù doanh thu của IBM tiếp tục kéo dài suy thoái so với thời kỷ đỉnh cao (19 quý liên tục ghi nhận doanh thu giảm tính đến quý 1 năm 2017), IBM vẫn có doanh thu 80 tỷ đô la năm 2016. Nhóm kinh doanh khoe khoang khoác lác của IBM vẫn đi họp chung với các giám đốc kỹ thuật của các công ty trong danh sách Fortune 500, IBM vẫn là công ty hết sức nghiêm túc trên cuộc đua đưa các công ty Mỹ lên Internet bằng các giải pháp của họ. IBM có một nhân vật mới, điển trai, cao to (nhưng không đen hôi) trong câu chuyện của mình: hệ thống siêu máy tính trí tuệ nhân tạo Watson. IBM đã có qui mô toàn cầu và có mối liên kết dọc. Tuy nhiên, các hoạt động từ chuỗi cung ứng lên dịch vụ đã ngốn khá nhiều chi phí của IBM, khiến cổ phiếu IBM có hệ số EBITDA (doanh thu trừ các khoản chi phí) khá nhỏ, làm hạn chế IBM tiếp cận nguồn vốn giá rẻ. IBM cũng được xem là một nơi làm việc an toàn chứ không phải là chất xúc tác mạnh. Nói ví von, nhân viên làm việc cho IBM là những người đã lọt qua vòng hai cuộc phỏng vấn ở Google nhưng không được chọn.

Verizon/AT&T/Comcast/Time Warner

Giả sử bạn ở Mỹ và đang ở nhà lướt web, bạn đang sử dụng Internet của một trong bốn hãng nào trên đây? Cáp truyền hình và cáp điện thoại là một trong những thứ độc quyền nhất vào thế kỷ 20 và 4 công ty lớn này đã nổi lên sau hàng chục năm sáp nhập, nay đã trở thành những công ty nòng cốt trong kỷ nguyên số.

Họ cũng đối mặt với những chướng ngại vật lớn để chiếm được lợi thế trên thị trường. Đặc biệt, nhiều người tiêu dùng ghét họ và con đường để vươn ra thị trường toàn cầu của họ không rõ ràng, bởi vì những công ty viễn thông trong nước chính là nhận diện của quốc gia đó, các chính phủ cũng thấy khó chịu khi có quốc gia khác nghe được dân họ nói gì và biết khá nhiều dữ liệu của họ.

Nếu bạn sở hữu những đường ống chuyển tải dữ liệu của cả thế giới, công ty bạn luôn trở nên quan trọng, nhiều lợi lộc và rất qui mô. Tuy nhiên, công ty bạn không đáp ứng đầy đủ các tiêu chí của thuật toán T để trở thành chàng kỵ binh, nhưng có thể đủ để đưa bạn đến gần danh hiệu đó. Cuối cùng, bốn công ty này có được xem là nơi làm việc tốt nhất, như chất xúc tác cho các tài năng hay không? Không thể được, nhưng không phải là không có cơ hội.

***

Tôi muốn dùng hai câu hỏi để kết luận về những ứng cử viên cho danh hiệu chàng kỵ binh thứ năm: Có ai trong danh sách trên có khả năng nhất? Và liệu bốn chàng kỵ binh hiện tại có cho phép điều đó xảy ra hay không?

Chắn chắn Amazon không bao giờ để Walmart quay trở lại những vùng đất mà họ đang chiếm giữ. Và Google, khi đang theo đuổi công nghệ xe tự lái, chắc chắn nhận diện được Uber và Tesla muốn cái gì?

Nhưng sẽ không có sự giải thích hợp lý cho khuynh hướng và những thay đổi lịch sử. Trong thập niên 1970, IBM dường như không ai có thể cản nổi. Thập niên 1990, Microsoft trở thành cơn động đất đáng sợ cho ngành công nghiệp điện tử. Công ty nào cũng sẽ già cỗi, thành công dẫn đến sự mãn nguyện. Sự khởi đầu một lớp tài năng trẻ háo hức đi tìm những thách thức mới và cho cổ phần trước khi IPO sẽ là một giải pháp tuyển dụng nhân tài không tránh khỏi. Tất nhiên, hiện tại cũng có những nhân tài đang ở trong các phòng thí nghiệm hay đại học xá, đang nghiên cứu một công nghệ mới để thay đổi thế giới này theo một chiều hướng khác – giống như sự xuất hiện tích hợp linh kiện bán dẫn năm 1947 và sau đó là mạch tích hợp năm 1958. Ở một nơi nào đó trên thế giới, trên bàn ăn hoặc quán cà phê Starbuck nào đó, một nhóm start-up, do một Steve Jobs thứ hai đang chỉ huy, đang âm mưu mở một công ty mới có thể đánh gục bốn chàng kỵ binh, rồi trở thành chàng kỵ binh duy nhất thì sao? Không thể như thế được, nhưng cũng không thể không xảy ra. Cũng giống như những trận lụt trăm năm có một, dường như cứ 10 năm thì lại ập đến thế gian này, trông như không thể nào cho đến khi điều đó xảy ra.